Juan Diego Salinas
PROGRAMA DE
COACHING
DE EQUIPOS
PROGRAMAS DE
COACHING
Definición
Programa de coaching sistémico y de equipos dirigido a los
departamen-tos de la entidad que ésta seleccione o autorice.
La organización ofrece así un
apoyo vital a sus mandos intermedios,
res-ponsables de equipos y empleados para que éstos desarrollen con éxito
sus objetivos como equipo. El proceso de coaching facilita que esta mejora
de la situación del personal
repercuta directamente en el desempeño de
sus funciones y en su motivación ya que favorece la participación del
empleado y, con ello, su implicación en el equipo.
Fechas y horas previstas
Total de horas del programa: 3
4 HORAS. (5 horas individuales + 24 horas
grupales + 5 horas individuales). En principio, el reparto de horas, a pactar
con la entidad, será así:
•
1 jornada de 5 horas para entrevistas individuales.
•
6 jornadas de 4 horas fijadas para encuentros grupales.
•
1 jornada de 5 horas para entrevistas individuales.
•
1 jornada grupal de seguimiento de 2 horas. (opcional y gratuita).
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Destinatarios
Aquellos departamentos de la entidad que persiguen
alcanzar resultados
extraordinarios y eficacia en su evolución como equipos de trabajo.
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Este programa será desarrollado bajo los parámetros del Coaching de Equipos.
Éste se describe como: “la relación profesional que sirve para acompañar a un equipo en el descubrimiento, la definición y la optimización de sus objetivos y procesos, para conseguir resultados extraordinarios, más alineados y sostenidos en el tiempo”.
Toda la información y aplicación de herramientas tendrá un carácter exclusivamente grupal.
No se atenderán peticiones o enfoques personalizados. Por el contrario, se trabaja sobre la
“entidad relacional” del sistema, esto es, el conjunto de relaciones interdependientes que
se establecen dentro de un equipo al realizar sus miembros su funciones. En este sentido, el objeto de trabajo y el área donde aplicar lo resuelto en las sesiones siempre será el conjunto, al igual que los objetivos y finalidades serán también comunes.
El coaching sistémico y de equipos ve a los equipos como una unidad viva, sabia y com-pleta capaz de ajustarse y encontrar sus propias soluciones para alcanzar sus metas. Las fases a seguir durante el proceso serán las propias de la metodología CORAOPS1:
-Identificar y analizar la realidad del clima laboral del equipo y de la relación entre sus
miembros. Esto se hará mediante dos herramientas de assessment que se explicarán en siguientes apartados.
-Construir un ambiente cómodo y seguro que invite a los participantes a contribuir
positi-vamente en el programa. Este entorno será creado entre el equipo y el coach respetará los principios básicos de confidencialidad y enfoque grupal.
-Identificar un objetivo concreto y filtrarlo para que sea específico, medible, consensuado,
alcanzable, definido en el tiempo, enunciado positivamente, ecológico, legal, ambicioso y retador. Igualmente, se especificarán los indicadores que evaluarán el progreso en la conse-cución del mismo.
-Alinear dicho objetivo con las expectativas y requerimientos del cliente.
-Exponer y analizar las diversas opciones que pueden llevar a alcanzar el objetivo.
-Realizar planes de acción que plasmen las conclusiones de las sesiones en hechos
con-cretos y orientados al objetivo fijado.
-Utilizar esta metodología como ejemplo de un aprendizaje óptimo para lograr más
obje-tivos. Además, destacar el valor añadido que este tipo de procesos en lo que a trabajo en equipo, cohesión y corresponsabilidad se refiere.
-Se plantea la opción al cliente de contratar posteriores sesiones de mentoring. En ellas, los miembros del equipo podrán contactar con el coach para contrastar el avance de sus planes de acción y medidas iniciadas. El coach actuaría de consultor, mentor o coach depen-diendo de las características de las consultas. Esta iniciativa se contempla fuera del presupuesto.
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CORAOPS: Contexto, Objetivo, Realidad, Aprendizaje, Opciones, Plan de acción y Seguimiento. ©ICE
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Persiguiendo el máximo aprovechamiento de este programa de coaching, éste comenzará con dos herramientas de reflejo de la realidad. Cada una desde una perspectiva distinta
buscando, de nuevo, una visión más global. Los resultados de estas evaluaciones se co-municarán mediante informe al cliente (de manera acumulada y anónima) y al equipo de
trabajo (también de manera agregada y anónima) para que sea su punto de partida hacia
los objetivos que busca el grupo y el cliente. De esta manera, el proceso comenzará partien-do de la realidad agregada del equipo, agilizánpartien-dose el arranque de las acciones de mejora. Estas dos herramientas son las siguientes:
* MARCO DE ORIENTACIONES LABORALES, COF2 : Esta herramienta, pretende
ver más allá del enfoque tradicional de análisis en los equipos. Parte de que la inclinación a pensar, sentir y actuar de una manera u otra está influenciada por la cultura. Para ello, estu-dia factores de influencia culturales correspondientes a 7 directrices:
Responsabilidad,
Gestión del tiempo, Identidad y propósito,
Disposiciones organizativas, Límites,
Patrones de comunicación,
Modos de pensar.
Cada participante podrá expresar, de una parte, su orientación en cada dimensión y, de otra, su habilidad en ellas. Por ejemplo, un empleado puede sentirse cómodo trabajando mecáni-camente pero verse capacitado para asumir más responsabilidades.
El valor añadido de esta herramienta consiste en agregar las habilidades del equipo para
identificar dónde se puede mejorar y compararlo con la orientación cultural agregada, esto es, con la cultura de la organización. Esta herramienta ayuda a reconocer si la plantilla sigue esa cultura empresarial y/o si potencialmente puede acercarse al desarrollo que la directiva
desea.
* ASSESSMENT EFO3 . Esta herramienta, presenta un sencillo pero elocuente
análi-sis de las relaciones del equipo desde tres puntos de vista:
La forma de entenderse el equipo dentro del grupo. Es decir, sus pautas de
comuni-cación, de comprenderse y los canales de información.
Cómo fluye el equipo internamente. En otras palabras, el calado y profundidad que
tienen dentro del sistema noticias, órdenes, informaciones, hechos, etc…
La capacidad de los miembros del equipo para verse como una unidad. Esto es, la
imagen que ellos mismos tienen como una unidad y la imagen que creen proyectar al resto de áreas de la organización
Si bien ambas herramientas pertenecen a instituciones privadas (con sus correspondientes
costes de utilización), el coach está acreditado en ambas instituciones para su utilización y
sus costes están incluidos en el presupuesto. Los resultados de las herramientas en distintas fases del proceso guiarán la evolución del mismo. Así pues, ambas serán ineludiblemente parte del proceso de coaching no pudiéndose eliminarse de su contratación.
---2 ©Rosinski & Company. Se conoce por su acrónimo en inglés: COF; Cultural Orientations Framework 3 ©Instituto de Coaching Ejecutivo. EFO: Entenderse, Fluir, Observarse.
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Mecanismos de reporte
Como fase fundamental del procedimiento a aplicar, se recogerá información
del funcionamiento de la organización tanto de las entrevistas personales
como de las sesiones en grupo. El contenido principal del proceso, los
resul-tados que arrojen la herramienta de assessment detallada, las medidas
toma-das por el propio sistema y la percepción del coach compondrán un
informe
final que se facilitará a la entidad.
Este informe tendrá un enfoque
anónimo, agregado y confidencial; lo que
en él se exprese se considerará como
extraído del equipo, libre de
conside-raciones particulares.
Compromisos del coach
Juan Diego Salinas, coach de este programa, se compromete a realizar su
labor bajo el prisma de la
ética profesional que acompaña a esta disciplina.
Más concretamente, respetando y priorizando los principios éticos recogidos
en el
código deontológico de la International Coaching Federation (ICF).
Además, el coach se
compromete a los siguientes puntos:
-Proporcionar un
ambiente cómodo y seguro a los participantes y proteger la
confidencialidad del desarrollo del programa.
-
Respetar la naturalidad del individuo y explicarle la intención del programa
y de las actividades concretas siempre que esto no interfiera en su aplicación.
-
No influir para nada en las decisiones del individuo ni inducirlo a una u otra
postura.
-No incluir dentro del programa directrices del cliente que vayan en contra del
respeto a la
intimidad y la confidencialidad del coachee y del proceso en sí,
exponiendo las razones al cliente si fuese necesario.
-Devolver al individuo la
percepción de la realidad según él expone y como
observador.
-
Entender la cultura de la organización y enmarcar sus acciones tanto
den-tro de ésta como alineadas a los objetivos principales del programa.
-Realizar un informe final con los puntos más importantes del programa, de
manera confidencial y objetiva si así lo solicita el cliente.
JUAN DIEGO SALINAS
Formación en coaching y otras disciplinas:
• Experto en Coaching, Certificación Internacional. Instituto Europeo de Coaching (Certificado por ASESCO, ECA e ICF). Madrid
• Coach CORAOPS de Equipos y Sistemas. Instituto de Coaching Ejecutivo.
(Certificado por ICF y CORAOPS). Málaga
• Acreditado en Leading & Coaching Across Cultures (Assessment a través del Marco de Orientaciones Culturales, COF). Rosinski&Company (Certificado por ICF).
• MBA en Dirección y Gestión de Empresas. Uniactiva. Málaga
• Licenciado en Ciencias Económicas
UMA y RUC (Dinamarca)
Experiencia profesional:
• Creador de COACHING AIRLINES. Marca personal. 2013
Servicios de coaching personal y de equipos.
• Director de Hotel. Macdonald Villacana y Leila Playa Club
.
Costa del Sol.
2007-2010
Responsable final de gestión, reservas, atención al cliente, reportes, control
presupuestario y gestión del personal de los 2 complejos simultáneamente.
• Jefe de Recepción y Reservas. Macdonald Doña Lola Club. Costa del Sol.
