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INTRODUCCION A LA

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIONADMINISTRACION UNIDAD 3- EL ROL DEL ADMINISTRADOR  UNIDAD 3- EL ROL DEL ADMINISTRADOR  •

• Lectura introductoriaLectura introductoria  Sea ignorante (y sufra

 Sea ignorante (y sufra las consecuencias)las consecuencias)11

¿Para qué hablar inglés con fluidez si hablamos español? ¿Para qué leer libros de administración ¿Para qué hablar inglés con fluidez si hablamos español? ¿Para qué leer libros de administración o de formación profesional o de formación profesional? Eso es perder el tiempo. ¿Para qué o de formación profesional o de formación profesional? Eso es perder el tiempo. ¿Para qué asistir a cursos de entrenamiento y actualización? Esos son inventos del personal de Recursos asistir a cursos de entrenamiento y actualización? Esos son inventos del personal de Recursos Humanos

Humanos. Si . Si usted piensa y actúa usted piensa y actúa así nuestras más sinceras condolencias: es un así nuestras más sinceras condolencias: es un serio candidatoserio candidato a engrosar las estadísticas de desempleo. Lo preocupante es que la gente como usted no es la a engrosar las estadísticas de desempleo. Lo preocupante es que la gente como usted no es la excepción en una empresa en que las empresas son cada vez más selectivas y exigentes. La excepción en una empresa en que las empresas son cada vez más selectivas y exigentes. La despreocupación por la formación

despreocupación por la formación

• El rol del administradorEl rol del administrador

Rol es el conjunto de expectativas respecto al cumplimiento de una persona. En el caso del Rol es el conjunto de expectativas respecto al cumplimiento de una persona. En el caso del administrador se trata de expectativas que tiene la organización respecto a las actividades que administrador se trata de expectativas que tiene la organización respecto a las actividades que debe cumplir el administrador. Los roles administrativos constituyen lo que el administrador  debe cumplir el administrador. Los roles administrativos constituyen lo que el administrador  debe “hacer”. Según un estudio efectuada por Henry Mintzberg

debe “hacer”. Según un estudio efectuada por Henry Mintzberg22 el administrador cumple diezel administrador cumple diez roles que se agrupan en tres categorias principales:

roles que se agrupan en tres categorias principales:interpersonal, informativa y decisoria.interpersonal, informativa y decisoria.

Los

Los roles interpersonalesroles interpersonales representan las relaciones con otras personas y se asociación a lasrepresentan las relaciones con otras personas y se asociación a las habilidades humanas, y muestran cómo interactúa el administrador con las personas e influye en habilidades humanas, y muestran cómo interactúa el administrador con las personas e influye en los subordinados.

los subordinados. Los

Los roles roles informatiinformativosvos describen las actividades utilizadas para mantener y desarrollar una reddescriben las actividades utilizadas para mantener y desarrollar una red de información. En promedi

de información. En promedio, un o, un adminisadministrador pasa cerca del trador pasa cerca del 75% de su 75% de su tiempo hablando contiempo hablando con ot

otraras s pepersrsononasas. . EsEstotos s papapepeleles s mumuesestrtran an cócómo mo inintetercrcamambibia a y y prprococesesa a ininfoformrmacacióión n elel administrador.

administrador. Los

Los roles decisoriosroles decisorios incluyen todos los eventos y situaciones en que el administrador debeincluyen todos los eventos y situaciones en que el administrador debe elegir o escoger. Estos roles requieren habilidades humanas y conceptuales, y muestran cómo elegir o escoger. Estos roles requieren habilidades humanas y conceptuales, y muestran cómo utiliza la información el administrador para tomar decisiones.

utiliza la información el administrador para tomar decisiones.

Cuadro – Los diez roles

Cuadro – Los diez roles del administrador según Henry Mintzbergdel administrador según Henry Mintzberg C

Caatteeggoorriiaa RRooll AAccttiivviiddaadd

Interpersonal Interpersonal

Re

Reprpresesenentataciciónón AsAsumume e dedebebereres s cecereremomoninialales es y y sisimbmbólólicicosos, , rereprpresesenenta ta lala organización, acompaña a visitantes, firma documentos legales. organización, acompaña a visitantes, firma documentos legales. L

Lididererazazgogo DiDiririge y mge y mototiviva a laa a las pes persrsononasas, en, entrtrenena, aa, acoconsnsejeja, oa, oririenenta y sta y see comunica con los subordinados.

comunica con los subordinados. E

Enlnlacace e MaMantntieiene ne rerededes s de de cocomumuninicacacición ón dedentntro ro y y fufuerera a de de lala orga

organizanizaciónción, , empemplea lea portportafolafolios, ios, malmaletinetines, es, hace hace llallamadmadasas telefónicas y asiste a reuniones.

telefónicas y asiste a reuniones.

Informativa Informativa

M

Mononititororeoeo EEnvnvía y reía y recicibe inbe infoformrmacacióión, ln, lee reee reviviststas e inas e infoformrmeses, ma, mantntieienene contactos personales.

contactos personales. D

Diiffuussiióónn EEnnvvíía ia innffoorrmmaacciióón a n a lloos s mmiieemmbbrrooss

1

1Clayton Netz. “Seja burro (e aguante as consequencias), Exame, Edición 637, 4 de junio de 1997, p. 120. TomadoClayton Netz. “Seja burro (e aguante as consequencias), Exame, Edición 637, 4 de junio de 1997, p. 120. Tomado de Idalberto Chiavenato, Administración

de Idalberto Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, Mc Graen los nuevos tiempos, Mc Graw Hill.p. 9.w Hill.p. 9. 2

2Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work, Nueva York, Harper & Row, 1973, pp. 92-93.Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work, Nueva York, Harper & Row, 1973, pp. 92-93.

1 1

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P

Poorrttaavvoozz TTrraannssmmiitte e iinnffoorrmmaacciióón n a a ppeerrssoonnaas s dde e aaffuueerra a mmeeddiiaannttee conversaciones, informes y memorandos.

conversaciones, informes y memorandos.

Decisoria Decisoria

E

Emmprprenendede InInicicia pria proyoyecectotos, ids, idenentitififica nuca nuevevas idas ideaeas, ass, asumume riee riesgsgosos, del, delegegaa responsabilidades de ideas en otros.

responsabilidades de ideas en otros. Resuelve

Resuelve conflictos conflictos

Em

Emprenprende de medmedidas idas corrcorrectectivas ivas en en dispdisputautas s o o criscrisis, is, resuresuelvelvee conflictos entre subordinados, adapta al grupo a la crisis y a los conflictos entre subordinados, adapta al grupo a la crisis y a los cambios.

cambios. Asi

Asignacgnación ión dede recursos

recursos

De

Decicide de a a ququiéién n asasigigna na rerecucursrsosos. . PrProgograramama, , prpresesupupueueststa a yy establece prioridades.

establece prioridades.  N

 Negegociociacaciónión ReReprepresensenta lota los ints interereseeses de la ors de la orgaganiznizacación eión en las nen las negocgociaiacicioneoness con los sindicatos, ventas, compras y financiación.

con los sindicatos, ventas, compras y financiación.

Fuente: adaptado de Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work, Nueva York, Harper & Fuente: adaptado de Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work, Nueva York, Harper & Row, 1973, pp. 92-93. Tomado de Idalberto Chiavenato, Administración en los Nuevos Tiempo, Row, 1973, pp. 92-93. Tomado de Idalberto Chiavenato, Administración en los Nuevos Tiempo, McGraw

McGraw Hill, Hill, p. p. 26.26. Los

Los roleroles s inteinterperrpersonasonales, les, infoinformarmativtivos os y y decidecisorisorios os depedependen nden mucmucho ho del del conoconocimcimientiento, o, lala capacidad de gestión y la actitud que son habilidades propias del administrador.

capacidad de gestión y la actitud que son habilidades propias del administrador.

• Las habilidades del Las habilidades del administradoradministrador

Las

Las habilidadeshabilidades son las destrezas específicas para transformar el conocimiento en acción, loson las destrezas específicas para transformar el conocimiento en acción, lo cual produce el desempeño deseado para alcanzar los objetivos.

cual produce el desempeño deseado para alcanzar los objetivos. Se

Según gún RoRoberbert t L. L. KaKatztz33 exiexistesten n tretres s titipopos s de de habhabililidaidades des imimporportantantetes s parpara a el el desdesemempeñpeñoo administrativo exitoso: técnicas, humanas y conceptuales.

administrativo exitoso: técnicas, humanas y conceptuales. Las

Las habilidades habilidades técnicatécnicass inclincluyeuyen n el el uso uso de de conoconocimcimientiento o espeespeciacializalizado do y y la la facifacilidalidad d dede ejec

ejecucióución n de de técntécnicas relaciicas relacionadonadas as con con el el trabtrabajo ajo y y los procedilos procedimiemientos ntos de de ejeejecucicución. ón. Por Por  ejem

ejemplo, plo, habihabilidlidad ad en en contcontabiabilidalidad, d, progprogramramaciación ón de de comcomputaputadoredores, s, ingeingenieniería, ría, etc. etc. LasLas habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo, con los objetos , como habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo, con los objetos , como  procesos materiales físicos y concretos.

 procesos materiales físicos y concretos. Las

Las habilidadhabilidades es humanashumanas están relacionadas con el trabajo, con las personas, y se refieren a laestán relacionadas con el trabajo, con las personas, y se refieren a la fac

facililidaidad d de de estestablablececer er relrelacacioniones es intintererperpersonsonalales es y y grgrupaupalesles. . IncIncluyluyen en la la capcapaciacidad dad dede comunicar, motivar, coordinar, liderar el trabajo individual y grupal, estimular la participación y comunicar, motivar, coordinar, liderar el trabajo individual y grupal, estimular la participación y resolver conflictos individuales o colectivos.

resolver conflictos individuales o colectivos. Las

Las habilidahabilidades des conceptuaconceptualesles ininclcluyuyen en la la vivisisión ón de de la la ororgaganinizazacición ón o o de de la la ununididadad organizacional como un todo, la facilidad para trabajar con ideas y conceptos. Un administrador  organizacional como un todo, la facilidad para trabajar con ideas y conceptos. Un administrador  que posee

que posee habihabilidlidades conceptades conceptualeuales s es es apto para apto para comcomprenprender der las diversalas diversas s funcfuncioneiones s de de lala organización y complementarlas entre sí, pues entiende cómo se relaciona la organización con organización y complementarlas entre sí, pues entiende cómo se relaciona la organización con su ambiente y cómo los

su ambiente y cómo los cambios producidocambios producidos en s en una parte de una parte de la organización afectala organización afectan el n el resto deresto de ésta. Las habilidades conceptuales están relacionadas con el pensamiento, el raciocinio, el ésta. Las habilidades conceptuales están relacionadas con el pensamiento, el raciocinio, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas de solución a los problemas. diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas de solución a los problemas. Repr

Represenesentan tan las las capacapacidcidades ades cogncognitiitivas vas más más avanavanzadazadas s del del admadminisinistradtrador, or, que que le le permpermiteitenn   pla

  planear el near el futufuturo, ro, intinterprerpretar etar la la mismisión, desarrión, desarrollaollar r la la visivisión ón y y percpercibir oportunibir oportunidadidades es dede negocios. A medida que un

negocios. A medida que un administadministrador hace carrera y rador hace carrera y asciende en la asciende en la organizaorganización , ción , requiererequiere

3

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33-de

desasarrrrolollalar r cacada da vevez z mámás s hahabibililidadadedes s coconcncepeptutualales es papara ra lologrgrar ar la la susupepervrvivivenencicia a de de lala organización a largo plazo.

organización a largo plazo. En los diversos niveles de

En los diversos niveles de la administrala administración, las habilidades están distribuidas como se muestración, las habilidades están distribuidas como se muestra en la gráfica a continuación:

en la gráfica a continuación:

Cuadro- Las habilidade

Cuadro- Las habilidades gerenciales predoms gerenciales predominantes inantes en los niveles administrativoen los niveles administrativoss

Niveles Habilidades

Niveles Habilidades

N

Niivveel l aallttaa dirección dirección Habilidades Habilidades técnicas técnicas Habilidades Habilidades humanas humanas Habilidades conceptuales Habilidades conceptuales  Nivel  Nivel intermedio intermedio Habilidades Habilidades técnicas técnicas Habilidades humanas

Habilidades humanas HabilidadesHabilidades conceptuales conceptuales  Nivel  Nivel Operativo Operativo Habilidades técnicas

Habilidades técnicas HabilidadesHabilidades humanas humanas Habilidades Habilidades conceptuales conceptuales

En el cuadro anterior podemos observar que en el nivel de alta dirección se necesita en mayor  En el cuadro anterior podemos observar que en el nivel de alta dirección se necesita en mayor    proporción las habilidades conceptuales. Así, quienes ocupan los directores que ocupan este   proporción las habilidades conceptuales. Así, quienes ocupan los directores que ocupan este

nivel se deben

nivel se deben ocupar de resolver tareas complejas y ocupar de resolver tareas complejas y abstracabstractas, tales como resolver problemas,tas, tales como resolver problemas, tom

tomar ar decidecisionsiones es y y aporaportar tar crecreatiatividavidad, d, dentdentro ro de de otraotras s que que impimpliclican an estuestudios analítidios analíticos cos yy cuantitativos. Las habilidades conceptuales también incluyen aptitudes para definir y entender  cuantitativos. Las habilidades conceptuales también incluyen aptitudes para definir y entender  situaciones, es decir, llevar a cabo la planeación organizacional. Estos sistemas abstractos son situaciones, es decir, llevar a cabo la planeación organizacional. Estos sistemas abstractos son los más difíciles de operar porque implican analizar los cambios del entorno y desarrollar  los más difíciles de operar porque implican analizar los cambios del entorno y desarrollar  respuestas para ellos, para evitar que la situación se complique.

respuestas para ellos, para evitar que la situación se complique. El

El nivel intermnivel intermedio necesita en mayedio necesita en mayor proporción de las habilor proporción de las habilidades humanaidades humanas por la necesidads por la necesidad de manejar adecuadamente el personal del recurso humano.

de manejar adecuadamente el personal del recurso humano.

El nivel operativo necesita de una gran provisión de habilidades técnicas (o saber hacer), debido El nivel operativo necesita de una gran provisión de habilidades técnicas (o saber hacer), debido a que debe resolver rápidamente los problemas que implican las operaciones (que dependen más a que debe resolver rápidamente los problemas que implican las operaciones (que dependen más del conocimiento técnico que de cualquier otra variable).

del conocimiento técnico que de cualquier otra variable). A

A memedidida da que que ascascendendememos os por por la la escescalala a jerjerárárquiquica, ca, aumaumenenta ta la la nenecescesidaidad d de de cocontantar r concon habilidades conceptuales y disminuye el requerimiento de aptitudes técnicas.

habilidades conceptuales y disminuye el requerimiento de aptitudes técnicas.

• Competencias administrativasCompetencias administrativas

Sin

Sin embembargoargo, , estestas as tres tres habihabilidlidades ades (téc(técnicanicas, s, humhumanas anas y y concconceptueptualesales) ) requrequiereieren n cieciertasrtas co

compmpetetenencicias as pepersrsononalales es papara ra seser r pupuesestatas s en en prprácáctitica ca cocon n éxéxitito. o. LaLas s cocompmpetetenenciciasas administrativas son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que administrativas son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una

una perpersonsona a necnecesiesita ta papara ra ser ser efeficaicaz z en en un un vavaststo o cacampmpo o de de funfuncicioneones s admadminiinistrstratiativavas, s, enen di

diveversrsos os titipopos s de de ororgaganinizazaciciónón. . SiSin n emembabargrgo, o, en en un un mumundndo o de de coconsnstatantnte e cacambmbio io yy transformación, la adquisición de una nueva competencia necesaria significa abandonar otra que transformación, la adquisición de una nueva competencia necesaria significa abandonar otra que resulta anticuada y obsoleta. Lo importante es que el administrador adquiera competencias resulta anticuada y obsoleta. Lo importante es que el administrador adquiera competencias  perdurables: aquella que incluso en tiempos de constantes cambios no se tornen en obsoletas.  perdurables: aquella que incluso en tiempos de constantes cambios no se tornen en obsoletas.

Estas competencias perdurables son:

Estas competencias perdurables son:el conocimiento, la capacidad de gestión el conocimiento, la capacidad de gestión y la y la actitud.actitud. Conocimiento

Conocimiento es el conjunto de información, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes de laes el conjunto de información, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes de la especialidad del administrador. Como el conocimiento cambia en cada momento, en función del especialidad del administrador. Como el conocimiento cambia en cada momento, en función del

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cam

cambio bio e e inninnovaovacición ón que que ococurrurren en con con inintetensinsidad dad cadcada a vez vez mamayoyor, r, el el admadmininististrarador dor debdebee actuali

actualizarse y zarse y renovarse constantrenovarse constantemente. Esto significa leer, tener contacto con emente. Esto significa leer, tener contacto con otras personas yotras personas y  profesio

 profesionales, y sobre todo, nales, y sobre todo, a reciclarse contínuamena reciclarse contínuamente para te para que sus que sus conocimiconocimientos no entos no se tornense tornen ob

obsosoleletotos. s. SiSin n emembabargrgo, o, totodo do esese e babagagaje je de de cocononocicimimienentotos s es es prprececisiso o trtradaducucirirlo lo enen contribuc

contribuciones efectivas al negocio. Las iones efectivas al negocio. Las empresas están llenas de casos empresas están llenas de casos de profesionales con elde profesionales con el conocimi

conocimiento que no ento que no son capaces que son capaces que generar acciones concretgenerar acciones concretas que as que generen valor, porque nogeneren valor, porque no saben utilizarlo ni aplicarlo. Por eso, se puede afirmar que el conocimiento es necesario pero o saben utilizarlo ni aplicarlo. Por eso, se puede afirmar que el conocimiento es necesario pero o suficie

suficiente, debe nte, debe ir acompañado de ir acompañado de otras dos otras dos competecompetencias perdurables:ncias perdurables:la capacidad de gestiónla capacidad de gestión  y la actitud.

 y la actitud.

La

Lacapacidad de gestióncapacidad de gestión es la capacidad de poner en práctica el conocimiento, saber transformar es la capacidad de poner en práctica el conocimiento, saber transformar  teoría en práctica, aplicar el

teoría en práctica, aplicar el conocimconocimiento el iento el análisianálisis de s de situacisituaciones, a ones, a la solución de la solución de problemproblemasas y la conducción del negocio. No basta con tener el conocimiento, que puede estar sólo en estado y la conducción del negocio. No basta con tener el conocimiento, que puede estar sólo en estado  potencial, sino que es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en las distintas situaciones y en  potencial, sino que es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en las distintas situaciones y en la solución de los problemas. La capacidad de gestión es la condición personal que permite al la solución de los problemas. La capacidad de gestión es la condición personal que permite al administrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras.

administrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras. La

La actitud actitud es el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones que enfrentaes el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones que enfrenta en su trabajo. Actitud es el estilo personal de hacer las cosas, la manera de liderar, motivar, en su trabajo. Actitud es el estilo personal de hacer las cosas, la manera de liderar, motivar, comunicar, sacar los proyectos adelante. Implica el impulso y la la búsqueda incansable de comunicar, sacar los proyectos adelante. Implica el impulso y la la búsqueda incansable de solu

solucionciones es frefrente a nte a los probllos problemaemas s actuactuales y, sobre todo, la facilales y, sobre todo, la facilidad de trabajaidad de trabajar r con otrascon otras  personas e influir en ellas. Sin

 personas e influir en ellas. Sin duda, es la duda, es la más importantmás importante de e de las tres competencias perdurabllas tres competencias perdurables.es. Transforma al administrador en un agente de cambio en las empresas y organizaciones con Transforma al administrador en un agente de cambio en las empresas y organizaciones con  perspectiva de futuro, a fin de que no sea simplemente un agente de mantenimiento del presente.  perspectiva de futuro, a fin de que no sea simplemente un agente de mantenimiento del presente.

CUESTIONARIOS DE REPASO, ANALISIS Y EJERCICIOS DE APLICACION CUESTIONARIOS DE REPASO, ANALISIS Y EJERCICIOS DE APLICACION •

• TERMINOS CLAVESTERMINOS CLAVES

Actitud Actitud Administrador  Administrador  Competencia Competencia Conocimiento Conocimiento Desempeño Desempeño Emprendedor  Emprendedor  Habilidad Habilidad Habilidades conceptuales Habilidades conceptuales Habilidades humanas Habilidades humanas Habilidades técnicas Habilidades técnicas Capacidad de gestión Capacidad de gestión •

• CUESTIONARIO DE REPASOCUESTIONARIO DE REPASO

1

1.. DDeessccrriibba a lla a aaccttiivviiddaad d ddeel l aaddmmiinniissttrraaddoor  r   2

2.. DDeessccrriibba a llaas s hhaabbiilliiddaaddees s ddeel l aaddmmiinniissttrraaddoor  r   3

3.. DDeessccrriibba a lloos s rroollees s ddeel l aaddmmiinniissttrraaddoor  r  

CUESTIONARIO PARA ANALISIS CUESTIONARIO PARA ANALISIS

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1.

1. ¿C¿Cómómo o cacambmbia ia el el ququehehacacer er de de un un gegererentnte e dedepependndieiendndo o de de su su ninivevel l dedentntro ro de de lala organización?

organización? 2.

2. ¿C¿Cuál uál es es el el vavalor lor de de estestudiudiar ar antantropropoloologíagía, , ececonoonomímía, a, fifiloslosofofía, ía, cicienenciacias s polpolítíticicas,as, sicología y sociología para un gerente? De cada una de estas disciplinas mencione un sicología y sociología para un gerente? De cada una de estas disciplinas mencione un ejemplo sobre una aplicación al ejercicio de la administración.

ejemplo sobre una aplicación al ejercicio de la administración. 3.

3. Compare Compare planificplanificar, oganizar, oganizar, diriar, dirigir y contgir y controlar con lrolar con los 10 roles os 10 roles de Henry de Henry MintzbeMintzberg.rg. 4.

4. ¿E¿Es s su su prprofeofesor de sor de la univela universirsidad un dad un gergerentente?e?. . ExExplpliquique e en en tétérmrminoinos s de planide planifificarcar,, organizar, dirigir y controlar, así como de los roles gerenciales de Henry Mintzberg. organizar, dirigir y controlar, así como de los roles gerenciales de Henry Mintzberg. 5.

5. En qué se pareEn qué se parecen las actcen las activiividadades del duedes del dueño de ño de un talun taller de repaler de reparacración de motoión de motos, ques, que tiene dos empleados, y las del presidente de Honda, fabricante de bicicletas. ¿En qué tiene dos empleados, y las del presidente de Honda, fabricante de bicicletas. ¿En qué difieren?

difieren? 6.

6. ActActualmualmentente, algunae, algunas personas personas tienen el títuls tienen el título de o de lídelíder de r de proyproyectoecto. Maneja. Manejan proyecn proyectostos de distinta envergadura y duración y deben coordinar los talentos de muchas personas de distinta envergadura y duración y deben coordinar los talentos de muchas personas  para alcanzar sus metas, pero ninguno de los trabajadores de sus proyectos depende  para alcanzar sus metas, pero ninguno de los trabajadores de sus proyectos depende directamente de ellas. ¿En realidad podemos decir que estos líderes de proyecto son directamente de ellas. ¿En realidad podemos decir que estos líderes de proyecto son gerentes, a pesar de que no tienen autoridad directa sobre ninguno de los empleados. gerentes, a pesar de que no tienen autoridad directa sobre ninguno de los empleados. Explique.

Explique.

LECTURAS LECTURAS

Lectura 1: Lea el artículo “ Lectura 1: Lea el artículo “

• EJERCICIO DE APLICACION EJERCICIO DE APLICACION INDIVIDUALINDIVIDUAL

1.

1. DeDescrscriba ciba cómómo el reco el rectotor de la unir de la univeversirsidad a la qudad a la que uste usted ased asisiste dete desemsempeñpeña los 10 ra los 10 roleoless gere

gerencianciales les idenidentiftificadicados os por por HenHenry ry MintMintzberzberg. g. En En su su expoexposicisición, ón, incincluyluya a refereferencrenciasias específicas sobre actividades reales que desempeña el rector.

específicas sobre actividades reales que desempeña el rector.

• ANALISIS DE CASOSANALISIS DE CASOS

Caso

Caso 1: 1: MicrosoftMicrosoft

El presidente y fundador de Microsoft, William H. Gates, ha recibido varios apelativos: chico El presidente y fundador de Microsoft, William H. Gates, ha recibido varios apelativos: chico mágico, vendedor de ideas, figura máxima de la informática, capitalista exitoso y el hombre más mágico, vendedor de ideas, figura máxima de la informática, capitalista exitoso y el hombre más rico de Estados Unidos. Mientras mucha gente se preocupa por eso, Gates ha trabajado mucho rico de Estados Unidos. Mientras mucha gente se preocupa por eso, Gates ha trabajado mucho  para convertir su empresa en la más importante dentro de la industria de computadores del  para convertir su empresa en la más importante dentro de la industria de computadores del mundo. Alumno distraído de Harvard, dejó la escuela para asociarse con Paul Allen y fundar  mundo. Alumno distraído de Harvard, dejó la escuela para asociarse con Paul Allen y fundar  Microsoft. Para él, el negocio no era producir computadores, sino programas (software).

Microsoft. Para él, el negocio no era producir computadores, sino programas (software).

Cuando Gates inició Microsoft en 178 tenía sólo 13 empleados y ese año vendió un millón de Cuando Gates inició Microsoft en 178 tenía sólo 13 empleados y ese año vendió un millón de dólares en software. En 1992 empleaba más de 11.800 personas en todo el mundo y venía dólares en software. En 1992 empleaba más de 11.800 personas en todo el mundo y venía US$2.760 millones en software en 39 idiomas. Microsoft se convirtió en una empresa de US$2.760 millones en software en 39 idiomas. Microsoft se convirtió en una empresa de increíble dinamismo, liderando la creación de herramientas para los mortales que precisan de increíble dinamismo, liderando la creación de herramientas para los mortales que precisan de microco

microcomputadoremputadores, mientras las s, mientras las otras empresas siguen sus otras empresas siguen sus huellas. Microsoft vale hoy más huellas. Microsoft vale hoy más dede US$150 mil millone

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solo competidor que amenace su posición. Por el contrario, Microsoft es la que avanza con solo competidor que amenace su posición. Por el contrario, Microsoft es la que avanza con avidez sobre los espacios ocupados por otras compañías.

avidez sobre los espacios ocupados por otras compañías.

Antes de los 41 años de edad, Gates conquistó una impresionante fortuna superior a US$7 mil Antes de los 41 años de edad, Gates conquistó una impresionante fortuna superior a US$7 mil millones, y en poco más de 15 años de trabajo, por prever las potencialidades del computador  millones, y en poco más de 15 años de trabajo, por prever las potencialidades del computador    personal. Gates ha sido un oportunista brillante. Su primer golpe de gracia lo dió en 1981   personal. Gates ha sido un oportunista brillante. Su primer golpe de gracia lo dió en 1981

cuando IBM com

cuando IBM cometió uno de los mayoretió uno de los mayores errores empes errores empresarialeresariales de los tiempos modes de los tiempos modernos: rnos: lala compañía dejó de producir el sistema operativo (MS-DOS) para su computador personal, el PC; compañía dejó de producir el sistema operativo (MS-DOS) para su computador personal, el PC; en vez de eso, dejó a Microsoft los derechos exclusivos de este software que contiene las en vez de eso, dejó a Microsoft los derechos exclusivos de este software que contiene las instrucciones básicas del computador. Esto representa una máquina de hacer dinero. A medida instrucciones básicas del computador. Esto representa una máquina de hacer dinero. A medida que los clones de PC de IBM se fueron multiplicando (como Compaq, Hewlett-Packard, Dell, que los clones de PC de IBM se fueron multiplicando (como Compaq, Hewlett-Packard, Dell, Tosh

Toshiba, Hitachiba, Hitachi, i, AceAcer, r, etcetc.), .), MicMicrosorosoft ft despdespegó egó defdefinitinitivamivamenteente. . Y Y ni ni siqusiquieriera a escrescribiibió ó elel  programa original del DOS, que fue adquirido por US$75 mil de otra pequeña empresa.

 programa original del DOS, que fue adquirido por US$75 mil de otra pequeña empresa.

En la actualidad el MS-DOS es el sistema operativo utilizado en más de 100 millones de micros En la actualidad el MS-DOS es el sistema operativo utilizado en más de 100 millones de micros de todo el mundo. Después de fijar sus parámetros en sistemas operativos, Microsoft pasó de todo el mundo. Después de fijar sus parámetros en sistemas operativos, Microsoft pasó rápidamente a la cabeza en programas de aplicación, lo cual representó una concentración que rápidamente a la cabeza en programas de aplicación, lo cual representó una concentración que no se veía desde los días de gloria de IBM, en la década de 1970.

no se veía desde los días de gloria de IBM, en la década de 1970.

A pesar del extraordinario crecimiento de Microsoft, Bill Gates permanece como el elemento A pesar del extraordinario crecimiento de Microsoft, Bill Gates permanece como el elemento más importante en la cultura corporativa de la empresa, al mantener intensa conectividad interna más importante en la cultura corporativa de la empresa, al mantener intensa conectividad interna con sus empleadosy evitar los problemas tradicionales de las grandes compañías. Tanto en la con sus empleadosy evitar los problemas tradicionales de las grandes compañías. Tanto en la creación de nuevos productos como en el mercadeo, la programación o la producción, adopta creación de nuevos productos como en el mercadeo, la programación o la producción, adopta equipos pequeños, divididos en subgrupos para asegurar la perfecta gestión de las tareas y equipos pequeños, divididos en subgrupos para asegurar la perfecta gestión de las tareas y garantizar la participación total de los miembros. Cuando desarrolla nuevos productos, Gates garantizar la participación total de los miembros. Cuando desarrolla nuevos productos, Gates selecciona un equipo de aproximadamente 10 personas de ingeniería y mercadeo, establece selecciona un equipo de aproximadamente 10 personas de ingeniería y mercadeo, establece objetivo

objetivos y s y divide el trabajo. Delega autoridad, pero sin aflojar mucho divide el trabajo. Delega autoridad, pero sin aflojar mucho las riendas. Se reúne conlas riendas. Se reúne con el grupo cada dos semanas para revisar los progresos, resolver problemas e incentivar el equipo, el grupo cada dos semanas para revisar los progresos, resolver problemas e incentivar el equipo, y se torna incisivo, exigente y muchas veces hasta amenazador. El siempre desea resultados. y se torna incisivo, exigente y muchas veces hasta amenazador. El siempre desea resultados. Gates no adopta las técnicas exitosas usadas por sus competidores. Aprendió de IBM que las Gates no adopta las técnicas exitosas usadas por sus competidores. Aprendió de IBM que las grandes compañías son mejores para desarrollar proyectos, cosa extraña entre las compañías grandes compañías son mejores para desarrollar proyectos, cosa extraña entre las compañías  principiantes. Imita los programas los programas de reuniones de IBM para equipos nuevos  principiantes. Imita los programas los programas de reuniones de IBM para equipos nuevos  productos y fija objetivos y metas estrictas. Gates también sigue otra regla sencilla: admitir sólo  productos y fija objetivos y metas estrictas. Gates también sigue otra regla sencilla: admitir sólo   pe

  persorsonas nas expexperertatas s y y ágiágileles, s, dedesafsafiaiarlrlas as a a penpensarsar, , a a ininvolvolucrucrarsarse e en en lalas s tatareareas s y y a a tratrababajar jar  int

intenensamsamentente. e. El El reresulsultadtado o es es que que el el ememplepledo do de de MiMicrocrosofsoft t trtrabaabaja ja ententre re 60 60 y y 80 80 horhorasas semanales. La compañía recibe normalmente 120 mil hojas de vida al año; incluso muchos semanales. La compañía recibe normalmente 120 mil hojas de vida al año; incluso muchos candidatos rechazan mejores salarios de otras empresas para disputar los premios de desempeño candidatos rechazan mejores salarios de otras empresas para disputar los premios de desempeño y gratificación proporcionados por Microsoft.

y gratificación proporcionados por Microsoft.

Gates supo ver desde mucho antes el poder del computador para las masas. Su característica Gates supo ver desde mucho antes el poder del computador para las masas. Su característica  principal es enfocarse en el futuro y percibir las oportunidades que otros no ven. Su estrategia  principal es enfocarse en el futuro y percibir las oportunidades que otros no ven. Su estrategia de producto siempre se anticipa a la de los competidores y es única. Gates posee una extraña de producto siempre se anticipa a la de los competidores y es única. Gates posee una extraña combinación de características personales, como sentido de negocio, profundidad intelectual, combinación de características personales, como sentido de negocio, profundidad intelectual, espíritu emprend

espíritu emprendedor y edor y competecompetencia técnica. Su planeación se ncia técnica. Su planeación se centra en el centra en el usuario, sin dejar deusuario, sin dejar de lado la innovación, en un mercado dinámico caracterízado por la rápida obsolescencia de los lado la innovación, en un mercado dinámico caracterízado por la rápida obsolescencia de los  productos y las tecnologías.

 productos y las tecnologías.

Algunas de las tácticas de Microsoft han llevado a los competidores a reclamar y demandar. Algunas de las tácticas de Microsoft han llevado a los competidores a reclamar y demandar. Entre las diversas acusaciones, el gobierno estadounidense está investigando los procedimientos Entre las diversas acusaciones, el gobierno estadounidense está investigando los procedimientos de consecución de licencias para MS-DOS, y sigue de cerca el sistema operativo de Windows, de consecución de licencias para MS-DOS, y sigue de cerca el sistema operativo de Windows,

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que domina 85%

que domina 85% del mercado mundial de del mercado mundial de computadcomputadores personales. Microsoft ha sido ores personales. Microsoft ha sido acusadaacusada de tentativa ilegal de monopolio (ya fue absuelta), al forzar a los fabricantes de micros a de tentativa ilegal de monopolio (ya fue absuelta), al forzar a los fabricantes de micros a configurar sus productos con sus programas. Microsoft replica que los productos rivales siempre configurar sus productos con sus programas. Microsoft replica que los productos rivales siempre son anunciados como sistemas superiores y que los competidores prometen ventajas sobre los son anunciados como sistemas superiores y que los competidores prometen ventajas sobre los  productos de Microsoft, lo cual siembra la duda entre los usuarios. Por su lado, los competidores  productos de Microsoft, lo cual siembra la duda entre los usuarios. Por su lado, los competidores

argument

argumentan que an que Microsoft utiliza la técnica de Microsoft utiliza la técnica de confundir para provocar recelo, incertidumconfundir para provocar recelo, incertidumbre ybre y duda sobre los productos rivales. Una lucha de

duda sobre los productos rivales. Una lucha de pesos pesados. ¿Y quién es pesos pesados. ¿Y quién es Gates, en opinión deGates, en opinión de las personas?. A él no le importa qué piensan o dicen las personas, pues está preocupado por  las personas?. A él no le importa qué piensan o dicen las personas, pues está preocupado por  otros temas.

otros temas.

Cuestionario: Cuestionario:

1.

1. ¿A qué a¿A qué atritribuye ubuye usted ested el granl grandiosdioso éxito éxito de Bilo de Bill Gatel Gates?s? 2.

2. ¿C¿Cuáuál l es es el el mémétotodo do de de GaGatetes s papara ra imimplplememenentatar r lalas s cucuatatro ro fufuncncioionenes s dedel l prprococesesoo administrativo cuando pone a circular un nuevo producto?

administrativo cuando pone a circular un nuevo producto? 3.

3. ¿Cómo ¿Cómo refleja refleja MicrosofMicrosoft lat las habis habilidades lidades adminisadministrativas trativas de Gade Gates?tes? 4.

4. DescribDescriba algunos a algunos de los rode los roles que les que Gates rGates representa epresenta en Microen Microsoft. ¿Ssoft. ¿Son caraon caracteristiccteristicos deos de las actividades administrativas? Explique su respuesta.

las actividades administrativas? Explique su respuesta. 5.

5. ¿Qué ot¿Qué otros camros cambios imbios implemplementaentados en Micrdos en Microsofosoft conoct conoce usted?e usted? 6.

6. ExExplpliquique e por qué le por qué le gusgustartaría trabía trabajaajar r con Bilcon Bill l GaGatetes. Expls. Expliquique e por qué no por qué no le gustle gustariariaa trabajar con él.

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