Gestión de Costos y Presupuestos. Tercer Semestre Unidad 2. El presupuesto

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Gestión de Costos y Presupuestos

Unidad 2 El presupuesto

Tercer Semestre

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Presupuesto

Presupuesto. Retomada de: https://pixabay.com/es/oficina- contabilidad-econom%C3%ADa-515984/

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Índice

2. Presupuesto ... 3

2.1 El presupuesto ... 4

2.1.1 Concepto de presupuesto... 7

2.1.2 Importancia del presupuesto ... 8

2.1.3 El presupuesto y la alta dirección de la organización de salud ... 8

2.1.4 El presupuesto y el proceso administrativo ... 8

2.1.5 La dirección estratégica, la planeación y el presupuesto: ventajas y limitaciones 10 2.1.6 Clasificación de los presupuestos ... 12

2.2 El presupuesto público ... 14

2.2.1 Partida presupuestal ... 15

2.2.2 Clasificador por objeto de gastos (COG) ... 20

2.2.3 La función de producción aplicada a los sistemas de salud ... 22

2.2.4 La estructura del hospital ... 33

2.2.5 Indicadores de capacidad instalada, utilización y producción del hospital ... 37

2.3 Prioridades de inversión de activos de larga duración ... 42

2.3.1 Actualizar y dar mantenimiento a los aparatos y equipos quirúrgicos y hospitalarios. ... 42

2.3.2 Actualización y mantenimiento de los equipos quirúrgicos. ... 43

2.3.3 Actualización y mantenimiento de los aparatos y equipos para análisis clínicos. 45 2.3.4 Actualización y mantenimiento de los aparatos hospitalarios ... 48

2.3.5 Actualización y mantenimiento de instrumental quirúrgico ... 49

Cierre de la unidad ... 50

Bibliografía ... 51

Lista de cita de Imágenes... 52

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2. Presupuesto

Desde que aparecen las primeras civilizaciones y con el desarrollo de las actividades humanas nace la necesidad de presupuestar.

Sin embargo los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto como una herramienta de planificación y control surgen en el sector gubernamental a finales del siglo XVII.

El papel desempeñado por los presupuestos son los pronósticos relacionados con el manejo del efectivo, son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuación de la empresa, resolver a tiempo problemas de liquidez y evaluar cualquier inversión. (Gutiérrez, 1993)

En las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud que corresponden al sector privado, los accionistas, los directivos y administradores de las mismas fijen metas con base en las tendencias del mercado, es decir, de los pacientes que harán uso de los servicios de esta organización.

Para poder alcanzar las metas fijadas la administración de la organización de salud deberá generar programas de planes y acciones que proporcionen los ingresos

requeridos para absorber los costos y erogaciones necesarias para alcanzar los objetivos establecidos.

El proceso presupuestario es un sistema de reglas y procedimientos que rigen la toma de decisiones en materia presupuestaria. Dicho proceso tiene como primer objetivo integrar el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF), documento jurídico y financiero que establece las erogaciones que realizará el gobierno federal entre el 1° de enero y el 31 de diciembre de cada año. (Guerrero, 2008).

El proceso presupuestario puede dividirse en cuatro etapas:

1. Planeación y formulación del presupuesto 2. Revisión y aprobación

3. Ejecución del gasto público 4. Control y auditoría del gasto

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2.1 El presupuesto

Al hablar de presupuesto primero se tiene que pensar en un proceso de planeación de ingresos y por ende de utilidades, para lo cual el equipo de administración de la

organización de salud debe realizar un diagnóstico de los factores externos e internos que pueden afectar de una forma negativa todas las estrategias, programas, políticas a

establecer en cada área funcional de esta organización.

Los resultados obtenidos en este diagnóstico ayudaran a definir el futuro de la organización de salud, para lo cual se definirán planes de desarrollo, estrategias

competitivas, líneas de acción y las políticas para lograr la eficiencia y eficacia en el uso y aplicación de los recursos financieros disponibles en la organización.

En la figura 1 muestra el sistema de planeación y dirección estratégica, ya que el

presupuesto debe servir de apoyo a la alta dirección de la organización dedicada a ofrecer servicios de salud, partiendo desde la misión y visión que tiene planteada y para lograrlas tendrá que establecer objetivos, planes de dirección estratégica, plantear políticas y medir los resultados obtenidos. La eficiencia de la alta dirección de la organización de salud, se podrá medir por el manejo razonable de las entradas (factores de rendimiento, ingresos- utilidades) y de las salidas (costos-gastos). (Burbano, 2005).

La figura 2 retomada del libro de Presupuestos de Burbano (2005), ubica el presupuesto en el tiempo y destaca la existencia de información histórica que constituye una fuente importante para efectuar los pronósticos y/o presupuestos.

Los datos históricos son trascendentes para la elaboración del presupuesto, el cual implica materializar los planea y metas de la alta dirección en información cuantitativa representada por unidades monetarias, y es el cimiento de los estados financieros proyectados también conocidos como proforma, y representa la base de la toma de decisiones por cuanto permite prever las condiciones económicas como liquidez, solvencia, rentabilidad, etc. (Burbano, 2005).

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 5 Figura 1 Ejemplo de entadas y salidas de un sistema de planeación y dirección estratégica.

MISIÓN - VISIÓN

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DIAGNÓSTICO ESTRÁTEGICO INTERNO EXTERNO

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS E INDICADORES MATERIALES

SERVICIOS

FINANCIEROS

SOCIALES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN DE PLANES Y

ACCIONES

SELECCIÓN DE OPCIONES DE CRECIMIENTO

CRECIMIENTO INTENSIVO CRECIMIENTO INTEGRADO CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

FIJACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN

COSTOS

POLÍTICAS ORIENTADAS A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

POLÍTICAS ORIENTADAS A LA GENERACIÓN DE COSTOS

TECNOLÓGICOS Y MATERIALES HUMANOS FINANCIEROS

INVERSIONES EXTERNAS:

TEMPORALES, OTRAS EMPRESAS.

INVERSIONES INTERNAS:

TECNOLOGÍA, CAPITALIZACIÓN.

MERCANTILES:

PRODUCTOS, PRECIOS

COSTOS Y GASTOS

INGRESOS INTERESES DIVIDENDOS

MEDICIÓN DE RESULTADOS

UTILIDAD Y RENTABILIDAD GENERACIÓN DE DIVISAS Y EMPLEOS SATISFACCIÓN NECESIDADES DEL CONSUMUDOR

MAXIMIZACIÓN VALOR EMPRESA VERSUS

P A R T E

C O N C E P T U A L

P A R T E

P R O C E D I M E N T A L

ENTRADAS Y SALIDAS DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 6 Figura 2 Ejemplo del presupuesto en el tiempo

Expresión Financiera Herramienta utilizada

Construcción de indicadores HISTORIA

Tendencas financieras Grado cumplimiento planes

Ejecución presupuestal

PRESENTE FUTURO

Pronósticos cualitativos, cuantitativos y monetarios

HECHOS SUCEDIDOS

EXPECTATIVAS CUMPLIMIENTO HECHOS

PREVISTOS

CONTABILIDAD PRESUPUESTO

EMPRESARIAL Sistema de información

consultado para confeccionar el

Construyecto el soporte de

ESTADOS FINANCIEROS HISTÓRICOS CONVENCIONALES

ESTADOS FINANCIEROS CONVENCIONALES

PROYECTADOS Aunados a los presupuestos

contribuyen a preparar

RESULTADOS IRREVERSIBLES

RESULTADOS SUJETOS A CAMBIOS POSIBLES

ESCENARIOS

REFLEXIÓN La historia del negocio no

siempre se repite

REFLEXIÓN La planeación y los presupuestos deben ser flexibles de acuerdo con la necesidades del mercado EL PRESUPUESTO EN EL TIEMPO

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 7 2.1.1 Concepto de presupuesto

Existen muchas definiciones de presupuesto:

La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. (Del Rio, 2012).

La alta dirección, conformada por los accionistas y administradores, de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud de la iniciativa privada deben de planear el tamaño de las operaciones, del hospital dependiendo el nivel de servicios que otorgue,

contemplando sus ingresos, costos y gastos y por ende proyecto las utilidades que pretende obtener.

El presupuesto es el conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe la empresa. (Meyer, 1991)

La alta dirección del hospital para ello deberá tomar decisiones anticipadas para alcanzar los resultados proyectados en los presupuestos, y para lograrlo puede hacer uso de del método sistemático.

Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de

planificación, coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación de (Glenn, 2005):

• Objetivos empresariales generales a largo plazo

• Especificación de las metas de la empresa

• Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo

• Un plan de utilidades a corto plazo desarrollado por responsabilidades particulares (dividendos, productos, proyectos)

• Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas

• Procedimiento de seguimiento

La expresión cuantitativa predeterminada de los objetivos, que pretende alcanzar la alta dirección en las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud, deben ser

mesurables y su alcance requiere la aplicación de recursos financieros durante el periodo para el logro de los mismo.

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 8 2.1.2 Importancia del presupuesto

Las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud forman parte de la macro- economía del país, es por ello que deben realizar la planeación de sus actividades para ser competitivas dentro del mercado, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.

Dicho de otra manera cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la alta dirección del hospital.

El presupuesto es una herramienta de planeación y control al reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores económicos relacionados con aspectos

administrativos, contables y financieros de la organización de salud.

2.1.3 El presupuesto y la alta dirección de la organización de salud

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y es el camino que debe seguir la alta dirección, de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud, al encarar las siguientes responsabilidades:

• Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que cubran las expectativas de los accionistas o dueños del hospital.

• Relacionar las distintas funciones de las áreas del hospital (servicio médico, compras, almacén, etc.) con la finalidad de lograr el objetivo de la organización hospitalaria, a través de la delegación de la autoridad y de las responsabilidades asignadas.

• Establecimiento de políticas, estrategias, procedimientos, y el cumplimiento de las mismas para llegar a la meta de la organización de salud.

2.1.4 El presupuesto y el proceso administrativo

Para lograr el éxito y alcance del presupuesto es indispensable hacer uso del proceso administrativo, es por ello que en figura 3 retomada del libro de Presupuestos de Burbano (2005), muestra la planeación y el control como función de la gestión administrativa las cuales se materializan en el proceso de elaboración de un presupuesto, y la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 9 Figura 3 Ejemplo de aplicación del presupuesto a través del proceso administrativo

El presupuesto es una herramienta administrativa-contable-financiera, que se utiliza para proyectar y/o pronósticar los eventos que repercuten en las finanzas de las empresas y las organizaciones de salud no son la excepción.

El proceso administrativo, tal y como lo muestra la figura 3, esta integrado por las fases de planeación, organización, dirección y control.

En la fase de la planeación; las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud tanto del sector público como privado; deben pronósticar sus actividades, logros, objetivos y metas a partir del preseupuesto, es decir, éste se realiza con datos y cifras históricas y con base en ellos preveer situaciones futuras, por ejemplo número de pacientes que se pretende atender para lograr cierto porcentaje de cobertura en salud, y los recursos financieros que se utilizaran para ello; proyectar cuanto en costos y gastos y el posible monto de los ingresos que se pretende obtener y/o recuuperar.

Con respecto a la fase de la organización, es la segunda fase del proceso administrativo, es aquí donde la organización de servicios de salud tiene que definir las funciones y responsabilidades que se desarrollaran en cada uno de los puestos necesarios para desarrollar las actividades del hospital, se debe estructurar el organigrama y definir el

P RO CE S O A DMI N IS T RA T IV O

PREVISIÓN PLANEACIÓN

Aplicar lo que ha de suceder en diferentes escenarios. Conocer el camino a seguir, establecer objetivos y

dar una adecuada organización.

ORGANIZACIÓN

Estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y materiales buscando eficiencia y

productividad.

COORDINACIÓN

Buscar equilibrio entre las diferentes áreas, departamentos y secciones de la

empresa.

DIRECCIÓN

Guíar las acciones de los subordinados según los planes que están de acuerdo con las necesidades y requerimientos

del mercado.

CONTROL

Medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las variaciones.

Monitoreo, seguimiento y acompañamiento.

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 10 número de plazas que habra por puestos para poder ofrecer y otorgar el servicio de salud a los pacientes. Con base en el presupuesto y la finalidad del hospital, por nivel de atención médica, se define este tipo de estructura.

En cuanto a la tercera etapa del proceso administrativo que es la dirección, se considera que es la etapa dinámica de dicho proceso, es aquí en donde se pone en marcha todo lo establecido en la planeación y la organización; es decir, se aplican del presupuesto con respecto a los recursos (humanos, técnicos, financieros y materiales) en la ejecución de las tareas y actividades que tiene que realizar la organización de salud, además que se toman las mejores decisiones en bien del desarrollo y cumplimiento de lo planeado, en este caso la finalidad es el otorgar el mejor servicio médico al paciente, y si es un hospital privado, también es la obtención del mayor ingreso que se traducira en la máxima utilidad.

En la cuarta etapa del proceso que es el control; la organización de salud va a poder obtener los resultados tales como el grado de avance en el cumplimiento de lo proyectado, recuerda que las cifras que se presentan en el presupuesto estan respaldadas por una serie de objetivos y metas a cumplir a través de políticas y estrategias previamente establecidas, la evaluación en los resultados de cada una de las áreas de trabajo que componen el hospital y que finalmente redundan en el objetivo para qel cual fue establecido este tipo de organización, así mismo el desempeño del personal en las funciones y tareas que le sean asignadas.

Con base en la utilización del proceso administrativo para la planeación y organización del presupuesto considerando todos los aspectos que debe cumplir la orhganización de salud como parte de su función y operación, se debe considerar la administración estrategica para lograr puntualmente las proyecciones marcadas para la organización de salud.

2.1.5 La dirección estratégica, la planeación y el presupuesto: ventajas y limitaciones

La administración estratégica, ayuda a las organizaciones de salud a proyectarse qué es lo que son, a donde quieren llegar y con base en qué; es por ello que en la dirección estratégica el hospital debe tener definida su Misión, Visión y Valores, estos tres conceptos se explican en el siguiente diagrama:

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 11 Desde el punto de vista de la planeación, cuando se realiza un presupuesto:

• Se piensa en todas las actividades de servicios que puedan realizar en el futuro las organizaciones de salud.

• Se integran políticas y decisiones que la alta dirección del hospital pueda adoptar ante determinadas situaciones.

• Se fijan estándares en cuando a la actuación futura de la organización de salud.

• Se concretan las actividades y se compromete al personal con las metas.

Desde el punto de vista del presupuesto:

• Se determina si los recursos financieros estarán disponibles para ejecutar las actividades preponderantes del hospital.

• Se escogen aquellas decisiones que reportan mayores beneficios a la organización de salud.

• Se aplican estándares en la determinación del presupuesto (el costo y sus tres elementos: materia prima, mano de obra y gastos indirectos; necesarios para otorgar el servicio al paciente)

• Se cuantifican monetariamente estas actividades.

Dir ecció n estr at égica Misión La razón de ser del hospital

Visión Cómo se visializa en un futuro

ese hospital

Valores Lineas de conducta y

comportamiento para

alcanzar sus objetivos y metas

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 12 Dentro de las ventajas que otorga el uso del presupuesto para la alta dirección del

hospital se pueden enunciar las siguientes:

• Para el logro de las metas específicas, el personal del hospital será responsable de las actividades que le son asignadas de acuerdo a la función de su puesto.

• La alta dirección del hospital realizara de tos riesgos y oportunidades y posteriormente deberá tomar las mejores decisiones.

• De manera periódica deberá replantearse las políticas, revisarlas y evaluarlas con la finalidad de alcanzar los objetivos planteados en la elaboración del presupuesto.

• Coadyuva en la planeación correcta de los costos por servicio que ofrece el hospital

• Permite la utilización de los recursos (financieros, técnicos y materiales) con la mayor eficiencia y eficacia.

• Es el sistema más adecuado para establecer el sistema de costos promedios en la adquisición de materiales de curación, medicamentos, y sustancias químicas y quirúrgicas.

Algunas desventajas son:

• Al ser estimados los datos del presupuesto de la organización de salud, están supeditados al criterio y juicio profesional de quien lo elaboro.

• El presupuesto solo es una guía que apoya la visión y toma de decisiones de la alta dirección del hospital.

• Su implantación y funcionamiento requiere de tiempo, por tanto los beneficios se verán después de tres o cuatro periodos que se esté aplicando esta técnica de la planeación.

2.1.6 Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista y se desarrollan dependiendo las características, necesidades y particularidades de las empresas.

Para efectos de esta asignatura se aborda la clasificación del presupuesto más común y que aplica directamente a las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud.

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 13 Figura 4. Clasificación del presupuesto

C la s if ic a c n d e l P re s u p u e s to

Flexibilidad

Rígidos, estáticos,

fijos o asignados

Flexibles o variables

Periodo que cubren

A corto plazo

A largo plazo

Campo de aplicación de la empresa

De operación o

económicos

Financieros

Sector en el cual se utilicen

Público

Privado

Sin fines de lucro

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2.2 El presupuesto público

C la s if ic a c ión de l P re s u pu e s to

Flexibilidad

Rígidos, estáticos, f ijos o asignados

Se elaboran para una sola activ idad y no se puede reajustar el costo inicial, no se permiten ajustes requeridos por

las v ariaciones.

Flexibles o v ariables

Se elaboran para dif erentes niv eles de activ idad, y se adaptan a las circunstancias que v ay an sucediendo.

Periodo que cubren

A corto plazo Se planif ican y deben cumplirse a no más de un año.

A largo plazo

Normalmente se plantean en el sector gubernamental y son para alcanzarse en un sexenio. Las macro-empresas suelen trabajarlos para alcanzarlos en

máximo cuatro años.

Campo de aplicación de la empresa

De operación o económicos

Se presupuestan los ingresos, costos, gastos, compras, de un periodo, puede

hacerse mensual.

Financieros

Se presupuesta la tesorería (caja, bancos, inv ersiones y v alores).

Presupuesto de las erogaciones capitalizables (activ os no circulantes)

Sector en el cual se utilicen

Público

Cuantif ican los recursos que requieren los gastos e f uncionamiento, la inv ersión y el serv icio de la deuda

pública de las organizaciones y entidades of iciales.

Priv ado

Cuantif ican la planif icación de las activ idades de las organizaciones

priv adas.

Sin f ines de lucro

Este corresponde a las entidades sin f ines de lucro y cuantif ican el presupuesto de los donativ os recibidos

y la aplicación de los mismos.

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 15 Es aquel documento de tipo financiero de la administración pública, es decir, del Estado (no importando el nivel de gobierno al que pertenezca: Federal, Estatal o Municipal) en el que se muestra un equilibrio entre los ingresos y gastos públicos para un ejercicio fiscal (Del 1 de enero al 31 de diciembre de un mismo año).

Este presupuesto refleja de manera sistemática y estructuradamente las obligaciones (gastos) y los derechos (ingresos) que el gobierno prevé liquidar y obtener

respectivamente en el ejercicio fiscal que se trate.

Anualmente el ejecutivo federal (Presidente de la República) tiene que hacerlo llegar al poder legislativo (Cámara de Diputados), quienes se encargaran de estudiarlo, analizarlo y en su caso aprobarlo, para ello hacen uso de la Ley de presupuestos la que contempla una serie de lineamientos y ordenamientos en materia jurídica, entre los que se puede destacar la relación de gastos que puede ejercer el Estado y los ingresos que éste debe alcanzar en el siguiente ejercicio fiscal.

Para efectos de la ley de presupuestos se entiende por gastos a las erogaciones que realiza el Estado para satisfacer las necesidades de la sociedad. En lo que se refiere a los ingresos son los recursos que obtiene el Estado para la aplicación en las erogaciones necesarias por las exigencias administrativas o de índole económico-social.

2.2.1 Partida presupuestal

La ley de Ingresos se fundamenta constitucionalmente en el artículo 31 fracción IV que señala que “todo ciudadano mexicano está obligado a contribuir de manera proporcional y equitativa al gasto de la Federación, Distrito Federal, estados y municipios en los que resida”. Así mismo en el artículo 73 fracción VIII de la misma carta magna señala que el congreso de la unión está facultado para establecer contribuciones para cubrir el

presupuesto.

El presupuesto de egresos concentra las partidas en las que el gobierno podrá gastar para satisfacer las necesidades de la sociedad, y también se considera que este documento orienta la actividad del país.

La Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria publicada en por primera vez en el Diario Oficial de la Federación el 30 de marzo de 2006, y sufriendo su última reforma publicada Diario Oficial de la Federación el 24 de enero de 2014; en el Capítulo Del Equilibrio Presupuestario y de los Principios de Responsabilidad Hacendaria señala:

Artículo 16.- La Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos se elaborarán con base en objetivos y parámetros cuantificables de política económica,

acompañados de sus correspondientes indicadores del desempeño, los cuales,

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 16 junto con los criterios generales de política económica y los objetivos, estrategias y metas anuales, en el caso de la Administración Pública Federal, deberán ser congruentes con el Plan Nacional de Desarrollo y los programas que derivan del mismo, e incluirán cuando menos lo siguiente: I. Las líneas generales de política económica; II. Los objetivos anuales, estrategias y metas.

Dentro de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud en el sector público y/o gubernamental al presupuestar la aplicación del presupuesto de egresos deben de partir del:

Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal (2016). La partida presupuestal en materia de salud es de 132,216,881,794.

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 17 Figura 5. Sistema Nacional de Salud Pública

Si st ema Na cional de Sal ud P úbli ca

Sistema de seguridad social

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)

Instituto de Seguridad y Servicio Social para los Trabajadores del

Estado (ISSSTE)

Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas

(ISSFAM)

Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República Mexicana

(STPRM)

Sistema de protección social en salud

Seguro Popular

Fondo de Aportaciones para los Servicios de Salud (FASSA)

Oportunidades y Cirugías

Programa IMSS - Oportunidades

Seguro de Nueva Generación

Embarazo Saludable

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 18 El Sistema Nacional de Salud Pública está conformado por dos vertientes que atienden a poblaciones con características muy particulares: en el Sistema de Seguridad Social en Salud, se presta este servicio a la población que labora en la economía formal (sector público, privado y social), actualmente se denomina “población derechohabiente”, se conforman con instituciones que se han construido a partir de esquemas contributivos, porque se financian con cuotas aportadas por los trabajadores, los patrones y el Estado.

Por su parte, el Sistema de Protección Social en Salud comprende un conjunto de instituciones y programas con rasgos asistencialistas, orientados hacia la población desempleada, que labora en la economía informal, que se encuentra en estado de

pobreza, vulnerabilidad o marginación, carentes de ingresos o con ingresos tan bajos que están impedidos para contribuir en el sistema de seguridad social, conforman la

denominada “población no derechohabiente” o “población abierta”; las instituciones y los programas asistencialistas se financian con recursos públicos obtenidos de la recaudación de los ingresos presupuestarios del Gobierno Central, son instrumentos redistributivos por excelencia, porque buscan impedir que las familias de más bajo recursos caigan en gastos catastróficos. (Tepach & Amador, 2015).

Actualmente, el Estado mexicano en su función de corregir las fallas de mercado, ha realizado inversiones para constituir y fortalecer las dependencias y los programas que conforman el Sistema Nacional de Salud Pública.

De acuerdo con Valencia Lomelí (et al) (CEPAL) (2012), las características de las instituciones que conforman el Sistema de Seguridad Social en Salud se encuentran definidos en la Ley General de Salud.

Figura 6. Sistema de seguridad social

S istema de Segu ridad Social

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)

Régimen obligatorio, dirigido para las personas quienes en forma permanente o eventual ofrecen un servicio remunerado,

personal y subordinado.

Régimen voluntario pueden incorporarse los sujetos que celebren un convenio con el IMSS y que paguen las cuotas definidas.

Instituto de Seguridad y Servicio Social para los Trabajadores del Estado (ISSSTE)

Cubre el servicio médico a los trabajadores del sector público y a sus familiares

diretos.

Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas

(ISSFAM)

Cubre el servicio médico integral para los militares en activo y los militares retirados y

sus familiares en línea directa en el caso de ambos.

Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República Mexicana (STPRM)

Incluye servicio médico integral a los trabajadores sindicalizados petroleros como los jubilados, además de los

derechohabientes de ambos.

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 19 Figura 7. Sistema de protección social en salud

.

Si stem a de P rotecc ión Soci al en S alud

Seguro Popular Incorporar gradualmente a todos los mexicanos que no son derechohabientes de alguna institución de seguridad social

Fondo de Aportaciones para los Servicios de Salud (FASSA)

Disminuir las diferencias que existen en los servicios de salud que se prestan a la población abierta, mediante la implementación de mecanismos que apoyen las actividades

de protección contra riesgos sanitarios; la promoción de la salud y prevención de enfermedades; la mejora en la

calidad de la atención y la seguridad en salud

Oportunidades y Cirugías

Incorpora en forma complementaria las acciones del componente de salud de Oportunidades centradas en la provisión de un paquete de servicios sobre todo del primer

nivel de atención, en impulsar una mejor nutrición y reforzar los procesos de auto cuidado de la salud

Programa IMSS - Oportunidades

Garantizar el derecho a la salud de los mexicanos que carecen de seguridad social y que habitan en condiciones

de marginación, en las entidades donde tiene cobertura

Seguro de Nueva Generación

Incorpora a niños nacidos a partir del 1 de diciembre de 2006, garantizándole la cobertura completa y de por vida

en servicios de salud, su objetivo es que todos tengan derecho a un seguro que cubra 100% de los servicios médicos que se prestan en los centros de salud de primer

nivel y 95% de las acciones hospitalarias, así como los medicamentos asociados, consultas y tratamientos

Embarazo Saludable

Luchar contra la mortalidad materna en las zonas marginadas del país. Las mujeres embarazadas pueden contar con los mismos beneficios generales del Seguro Popular, lo que implica la prestación de 15 servicios que equivalen al 100% de la cobertura de las complicaciones que puede tener una mujer, antes, durante y después del

parto.

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 20 2.2.2 Clasificador por objeto de gastos (COG)

El Clasificador por Objeto del Gasto para la Administración Pública Federal es el instrumento presupuestario que, atendiendo a un carácter genérico y conservando la estructura básica (capítulo, concepto y partida genérica), permite registrar de manera ordenada, sistemática y homogénea los servicios personales; materiales y suministros;

servicios generales; transferencias, subsidios y otras ayudas; bienes muebles e inmuebles; inversión pública; inversiones financieras; participaciones y aportaciones;

deuda pública, entre otros. (D.O.F., 2010)

El presupuesto de egresos se registra a nivel de partida específica del Clasificador por Objeto del Gasto, en el material de estudio podrás encontrar la información

correspondiente a este.

La tabla 1 muestra el capítulo y concepto del Clasificador por Objeto de Gasto para que la dependencias de gobierno operen y hagan efectivo el presupuesto de gastos para el ejercicio fiscal (del 1 de enero al 31 de diciembre de un mismo año) correspondiente

Tabla 1 Capítulos y conceptos del clasificador por objeto de gasto (Elaborado con base en D.O.F.

2010)

Capítulo Concepto

1000 SERVICIOS PERSONALES

1100 REMUNERACIÓN AL PERSONAL DE CARÁCTER PERMANENTE 1200 REMUNERACIÓN AL PERSONAL DE CARÁCTER TRANSITORIO 1300 REMUNERACIONES ADICIONALES Y ESPECIALES

1400 SEGURIDAD SOCIAL

1500 OTRAS PRESTACIONES SOCIALES Y ECONÓMICAS 1600 PREVISIONES

1700 PAGO DE ESTIMULOS A SERVICORES PÚBLICOS 2000 MATERIALES Y SUMINISTROS

2100 MATERIALES DE ADMINISTRACIÓN, EMISIÓN DE DOCUMENTOS Y ARTÍCULOS DE OFICINA

2200 ALIMENTOS Y UTENCILIOS

Capítulo Concepto Partida genérica

Partida

específica

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Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 21 2300 MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN 2400 MATERIALES Y ARTICULOS DE CONSTRUCCION Y DE REPARACION

2500 PRODUCTOS QUÍMICOS, FARMACEUTICOS Y DE LABORATORIO 2600 COMBUSTIBLES, LUBRICANTES Y ADITIVOS

2700 VESTUARIO, BLANCOS, PRENDAS DE PROTECCIÓN Y ARTÍCULOS DEPORTIVOS

2800 MATERAILES Y SUMINISTROS PARA SEGURIDAD

2900 HERRAMIENTAS, REFACCIONES Y ACCESORIOS MENORES 3000 SERVICIOS GENERALES

3100 SERVICIOS BÁSICOS

3200 SERVICIOS DE ARRENDAMIENTO

3300 SERVICIOS PROFESIONALES, CIENTÍFICOS, TÉCNICOS Y OTROS SERVICIOS 3400 SERVCIOS FINANCIEROS, BANCARIOS Y COMERCIALES

3500 SERVICIOS DE INSTALACIÓN, REPARACIÓN, MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN

3600 SERVICIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PUBLICIDAD 3700 SERVICIOS DE TRASLADO DE VIATICOS

3800 SERVICIOS OFICIALES

3900 OTROS SERVICIOS GENERALES

4000 TRANSFERENCIAS, ASIGNACIONES, SUBSIDIOS Y OTRAS AYUDAS 4100 TRANSFERENCIAS INTERNAS Y ASIGNACIONES AL SECTOR PÚBLICO 4200 TRANSFERENCIAS AL RESTO DEL SECTOR PÚBLICO

4300 SUBSIDIOS Y SUBVENCIONES 4400 AYUDAS SOCIALES

4500 PENSIONES Y JUBILACIONES

4600 TRANSFERENCIAS A FIDEICOMISOS, MANDATOS Y OTROS ANALOGOS 4700 TRANSFERENCIAS A LA SEGURIDAD SOCIAL

4800 DONATIVOS

4900 TRANSFERENCIAS AL EXTERIOR

5000 BIENES MUEBLES, INMUEBLES E INTANGIBLES 5100 MOBILIARIO Y EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN

5200 MOBILIARIO Y EQUIPO EDUCACIONAL Y RECREATIVO 5300 EQUIPO E INSTRUMENTAL MÉDICO Y DE LABORATORIO 5400 VEHÍCULOS Y EQUIPO DE TRANSPORTE

5500 EQUIPO DE DEFENSA Y SEGURIDAD

5600 MAQUINARIA, OTROS EQUIPOS Y HERRAMIENTAS 5700 ACTIVOS BIOLÓGICOS

5800 BIENES INMUEBLES 5900 ACTIVOS INTANGIBLES 6000 INVERSIÓN PÚBLICA

6100 OBRA PÚBLICA EN BIENES DE DOMINIO PÚBLICO 6200 OBRA PÚBLICA EN BIENES PROPIOS

6300 PROYECTOS PRODUCTIVOS Y ACCIONES DE FOMENTO 7000 INVERSIONES FINANCIERAS Y OTRAS PROVISIONES

7100 INVERSIONES PARA EL FOMENTO DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS 7200 ACCIONES Y PARTICIPACIONES DE CAPITAL

7300 COMPRA DE TÍTULOS Y VALORES

(23)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 22 7400 CONCESIÓN DE PRÉSTAMOS

7500 INVERSIONES EN FIDEICOMISOS, MANDATOS Y OTROS ANÁLOGOS 7600 OTRAS INVERSIONES FINANCIERAS

7900 PROVISIONES PARA CONTINGENCIAS Y OTRAS EROGACIONES ESPECÍALES 8000 PARTICIPACIONES Y APORTACIONES

8100 PARTICIPACIONES 8300 APORTACIONES

8500 CONVENIOS

9000 DEUDA PÚBLICA

9100 AMORTIZACIÓN DE DEUDA PÚBLICA 9200 INTERESES DE LA DEUDA PÚBLICA 9300 COMISIONES DE LA DEUDA PÚBLICA 9400 GASTOS DE LA DEUDA PÚBLICA 9500 COSTO POR COBERTURA

9600 APOYOS FINANCIEROS

9900 ADEUDOS DE EJERCICIOS FISCALES ANTERIORES (ADEFAS)

Como se puede observar en la tabla anterior, se presenta una lista ordenada y

pormenorizada de los conceptos que integra el Clasificador por Concepto de Gastos, para que las organizaciones de salud del sector público registren en sus presupuestos, costos y gastos internos, es decir, en la contabilidad del hospital, todas aquellas partidas

económicas que representan compras, adquisiciones de bienes y servicios, así como los gastos que son necesarios para que el hospital realice las actividades para las que fue creado.

En el caso de las organizaciones de salud del sector privado, deben contar también con una lista ordenada y pormenorizada de conceptos para el registro de sus costos y gastos pero en este caso se llama catálogo de cuentas.

2.2.3 La función de producción aplicada a los sistemas de salud

La Organización Panamericana de la Salud (OPS) es un organismo especializado de salud del sistema interamericano, encabezado por la Organización de los Estados

Americanos (OEA), y afiliada a la Organización Mundial de la Salud (OMS) desde 1949, y forma parte del sistema de las Naciones Unidas.

Su sede se encuentra en el Distrito de Columbia y se dedica a controlar y coordinar políticas que promueven la salud y el bienestar en los países americanos.

(24)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 23 Figura 8. Organización Panamericana de la Salud y Organización Mundial de la Salud El informe mundial de la salud del año 2008 plantea cuatro reformas necesarias para reorientar los sistemas sanitarios hacia la salud para todos:

En este marco de renovación de la Atención Primaria de la Salud, los sistemas de salud se enfrentan a dos grandes desafíos: la segmentación y la fragmentación.

Reformas de la Atención Primaria de Salud (APS)para reorientar los sistemas sanitarios hacia la salud de todos Reformas en pro de la

conceptura universal

Para mejorar la equidad sanitaria

Reformas de la prestación de servicios

Para conseguir unos sistemas de salud centrados en personas

Reformas del liderazgo

Para que las autoridades sanitarias sean más

confiables

Reformas de las políticas públicas

Para promover y proteger la salud de las

comunidades

(25)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 24 La Organización Panamericana para la Salud señala las causas y efectos de la

fragmentación:

Retos de los sistemas y servicios de salud

Segmentación del sistema de salud

Subsistemas con distintos financieamientos que cubren

diversos segmentos de la población generalmente según su capacidad de pago (capacidad de

pago del paciente)

Fragmentación de los sistemas de salud

La coexistencia de varias unidades o establecimientos no integrados

dentro de la red sanitaria asistencial

Caus as de la fagm enta ció n

Segmentación de los mecanismos de financieamiento

Financiamiento insuficiente que impide la prestación de

servicios integrales

Débil capacidad rectora de la autoridad sanitaria nacional

Falta de recursos humanos capacitados

(26)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 25 Figura 9. Efectos de la fragmentación

Efectos de la fragmentación

Sobre las personas

Falta de acceso a los servicios y/o de oportunidad en la

atención

Pédida de la continuidad de los procesos asistenciales

Falta de confromidad de los servicios con las

necesidades y las expectativas de los

usuarios

Sobre los sistemas y servicios

Descoordinación entre los distintos niveles y

sitios de atención

Duplicación de servicios e infraestructura

Capacidad instalada ociosa en algunos

casos

Sobre utilización de recursos en otros casos

Cuidado de salud provisto en el lugar

menos apropiado, particularmente en el

nivel hospitalario

(27)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 26 El Gerente de Salud administra entornos de atención a la salud ya sea en una localidad (país, región o distrito, pueblo), un establecimiento (hospital, centro de atención

ambulatoria, programas, etc.) o en una subdivisión de esos establecimientos (salas, departamentos, servicios de apoyo, etc.).

Esto incluye a la persona a cargo de la autoridad sanitaria nacional y todas las otras personas en el sistema de salud que son responsables de la toma de decisiones que afectan los resultados. El Gerente de Servicios de Salud designa a los responsables de la provisión de servicios de atención directa de salud (niveles meso y micro) en redes y establecimientos de salud.

Figura 10. Niveles de sistemas de salud

(28)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 27 En la macro gestión está identificada con el rol rector de la autoridad sanitaria nacional que determina las políticas de salud, armoniza los mecanismos, fuentes y agentes involucrados en la financiación, regula todos los aspectos relacionados a la salud, incluyendo la provisión de servicios de atención, y garantiza la equidad.

La meso gestión incluye la gestión de redes y establecimientos de salud y sus subdivisiones organizacionales para la producción de servicios de salud (gestión productiva). En muchas instancias, los gestores a este nivel también tienen

responsabilidad en implementar y hacer cumplir las políticas de salud y los reglamentos y normas de Salud Pública, lo cual implica cierto grado de gestión política.

La micro gestión o gestión clínica se traduce en la prestación directa de cuidados de salud a las personas por personal clínico. Bajo el liderazgo de los profesionales médicos y la concertación de equipos multidisciplinarios, implica el proceso de toma de decisiones en la atención directa a las necesidades de salud/enfermedad de las personas y que arrojan resultados clínicos.

El objetivo principal de los gerentes es obtener resultados. Su quehacer comienza con la evaluación de las necesidades, el establecimiento de metas, la selección de cursos de acción apropiados tratando de disminuir las incertidumbres, la ejecución de acciones proactivas o correctivas, la evaluación de los procesos y la motivación de las personas hacia el logro de las metas. (Asenjo, 2006)

En cada uno de estas etapas del proceso gestor, los gerentes deben decidir, liderar y actuar. Por tanto, la gestión es por excelencia una función de liderazgo y toma de

decisiones y acción, y en el caso particular se sugiere el uso de la Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS), esta metodología parte del análisis

institucional aplicando un enfoque productivo basado en la premisa de que los insumos, procesos y resultados son susceptibles de control cuantitativo y cualitativo.

La MGPSS está integrada por dos aspectos:

1. Enfoque Productivo: Se refiere a la función gerencial en la que necesariamente se aplican las fases del proceso productivo, como la planeación, organización, dirección y control, para tomar las decisiones más acertadas a la optimización de los recursos de salud, logrando con ello la eficiencia y la eficacia de los mismos.

2. Análisis Institucional: Genera elementos para determinar intervenciones en salud, y así atender la demandas de los usuarios, la capacidad de

producción y la producción final de los servicios de salud. Con ello se tendrá que determinar:

a. La capacidad de respuesta frente a las demandas de la población.

b. Los niveles de eficiencia de la organización de salud en el uso de su capacidad instalada.

(29)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 28 c. La ejecución de los objetivos organizacionales para alcanzar las

metas de salud de la población

La relación entre los tres elementos del proceso puede generar tres tipos posibles de brechas:

1. Entre la demanda y la capacidad de producción se puede presentar una brecha de capacidad resolutiva, en el cual, por ejemplo, la capacidad instalada del servicio (hospital, centro de salud, laboratorio, etc.) no soporta el nivel de demanda de los usuarios sobre los servicios de salud.

2. La brecha en la capacidad de gestión, ocurre cuando la producción final no es consistente con la capacidad de producción (capacidad instalada). Ejemplo clásico de estos casos, la producción final, no cubre la demanda debido a factores gerenciales (ejecución, niveles de eficiencia, gestión de recursos).

3. Finalmente, entre la producción final y la demanda de los usuarios se puede presentar una brecha institucional, dándose el ejemplo donde la producción final no tiene

conformidad con la demanda de servicios en salud de su población asignada (llamada también, demanda insatisfecha), a pesar de tener una adecuada capacidad productiva.

(Organización Panamericana de la Salud [OPS], 2010).

Figura 11. Brechas entre demanda, producción y capacidad de producción

La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) se fundamenta en elementos estructurales parles como los muestra la siguiente imagen:

(30)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 29 Figura 12. Elementos estructurales de la metodología de gestión productiva de los servicios de

salud

“… la organización de salud se concibe como una empresa productiva en la que los servicios están constituidos por los centros y subcentros de producción, caracterizado en

E le men to s e s tr u c tu ra le s d e la me to d o lo g ía d e g e s ti ó n p ro d u c ti v a d e lo s s e rv ic io s d e s a lu d .

Gestión óptima

Procesos

Herramientas

Objetivos

Objetivos de Gestión de Redes Integradas en

Servicios de Salud

Gestión Integrada de Sistemas Administrativos, Clínicos y Logícos de Apoyo

Sistema de Infromación Integrado

Gestión Integradora de los Recursos Humanos

Gestión Basda en Resultados

(31)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 30 cuanto a sus productos, los recursos usados en los procesos productivos, la producción de estos procesos y recursos y los costos resultantes; y están sujetos, en cada fase del proceso productivo, a los criterios para el análisis cuantificable”. (Salazar, 1990).

La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) constituye una metodología gerencial orientada a la productividad y la rendición de cuentas transparente dado que expone la realidad de la institución o red bajo conceptos claros de eficiencia y calidad de la atención. Su objetivo fundamental es por tanto, apoyar al gerente de

servicios de salud a tomar decisiones informadas que permitan optimizar la productividad y el uso racional de los recursos, contribuyendo a mejorar el acceso y la calidad de la atención.

La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) señala a cuatro pilares fundamentales: la Producción como la expresión operativa del cumplimiento, los Recursos o los insumos necesarios para generar productos, la Eficiencia como un factor de relación de insumos y productos y los Costos como la expresión financiera del proceso, enmarcados todos en los objetivos institucionales y las metas de salud.

Figura 13. Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS)

A continuación se describen cada uno de los pilares.

M eto d o lo g ía d e Gestió n Pro d u ctiv a d e lo s Ser v ici o s d e Sal u d (M GPSS) Producción

Eficiencia

Recursos

Costos

(32)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 31 PRODUCCIÓN

En las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud ya sea con o sin fines de lucro, el producto es el servicio de salud, dependiendo el nivel de servicios del hospital, que otorgaran a la población asignada para satisfacer sus necesidades de salud.

El producto debe contar con un conjunto de atributos que el usuario considera que tiene el servicio para satisfacer sus necesidades. Tiene dos dimensiones fundamentales: la

primera es la que se refiere a sus características determinadas por el proceso de producción y los controles de los estándares definidos. La segunda dimensión es asociada a los juicios de valor que el consumidor emite sobre el servicio.

Por lo tanto la producción paso operativo para el cumplimiento de las metas establecidas en términos de productos (cuantificables), tiempos, tipos y características en los servicios de salud que se ofrecen.

EFICIENCIA

Es un criterio que nace en la administración y en la economía que se fundamenta en que la organización deberá de producir el producto y/o servicio con el mínimo de recursos, pero siempre logrando la mayor calidad para que el consumidor del mismo pueda satisfacer sus necesidades.

El termino eficacia va acompañado del de eficiencia que dice que además se tiene que producir bien y a la primera, con el fin de disminuir costos y gastos y maximizar las utilidades.

RECURSOS

Están integrados por todos los recursos humanos, financieros, técnicos y materiales que coordinados entre sí a través de la alta dirección, de la organización dedicada a ofrecer servicios de salud, van a lograr el objetivo para el que se están utilizando, en este caso es proporcionar un producto-servicio médico de la más alta calidad y para satisfacer las necesidades de los pacientes.

COSTOS

Es el esfuerzo económico, requiere erogación de efectivo, que realiza una organización dedicada a ofrecer servicios de salud, para poder producir y/u ofrecer el servicio médico.

(33)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 32 La contabilidad de costos consiste en una serie de procedimientos tendientes a

determinar el costo de un producto y de las distintas actividades que se requieren para su fabricación y venta, así como para planear y medir la ejecución del trabajo.

• Costos variables o directos: Son aquellos que tienden a fluctuar en proporción al volumen total de la producción, de la venta de artículos o la prestación de un servicio, se incurren debido a la actividad de la empresa. Son aquellos cuya magnitud fluctúa en razón directa o casi directamente proporcional a los cambios registrados en los volúmenes de producción o venta, por ejemplo: la materia prima directa, la mano de obra directa.

• Costos fijos o periódicos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes o casi constantes, independientemente de las fluctuaciones en los volúmenes de producción y/o venta. Resultan constantes dentro de un margen determinado de volúmenes de producción o venta. Ejemplos: depreciaciones (método en línea recta), primas de seguros sobre las propiedades, rentas de locales, honorarios por servicios, etc.

• Costos semivariables: Son aquellos que tienen una raíz fija y un elemento variable, sufren modificaciones bruscas al ocurrir determinados cambios en el volumen de producción o venta. Como ejemplo de estos: materiales indirectos, supervisión, agua, fuerza eléctrica, etc.

La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS), señala que:

Uno de los principios básicos es que se cómo una organización productiva. Los servicios están integrados por centros de producción que generan procesos productivos con criterios de análisis cuantificables y medibles.

Los servicios se dividen en dos grandes grupo:

• Servicios Finales o Sustantivos: Son aquellos cuya producción se relaciona con el logro de los objetivos organizacionales. Sus productos son siempre personas atendidas. Entre ellos se contempla a urgencias, hospitalización, cirugía, consulta ambulatoria, entre otros.

• Servicios de Apoyo o Complementarios: son aquellos que sin tener relación directa con la razón de ser de la organización son pasos intermedios para la atención integral del usuario. Son facilitadores o catalizadores para los servicios finales. Se clasifican en dos grupos:

o Servicios de Apoyo Técnico u Operativos conformados por los apoyos diagnósticos y al tratamiento como laboratorio, imagenología, nutrición; y o Servicios de Apoyo Administrativo conformados por servicios como

dirección, administración, vigilancia, mantenimiento, entre otros.

Esta división pretende finalmente poder distribuir los costos de los servicios de apoyo en los servicios finales de acuerdo a sus consumos de los mismos y prorrateos de algunos elementos del gasto para determinar con la mayor exactitud posible los gastos y costos de un servicio y su producción.

(34)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 33 2.2.4 La estructura del hospital

Glouberman y Mintzberg (2001) conciben al hospital como una organización fragmentada en “cuatro mundos”: el de la curación de los médicos, el del cuidado de las enfermeras, el del control de los directivos y el de la comunidad integrado por sus delegados en la junta de gobierno. Los “cuatro mundos” del hospital son componentes necesarios del sistema de cuidado de la salud y cura de enfermedades, pero están desconectados en virtud de sus valores irreconciliables, sus estructuras incompatibles y las actitudes intransigentes de sus miembros. Sin embargo, el sistema funciona mediante arreglos o equilibrios temporales que se logran mediante coaliciones de poder. Acorde con la visión anterior, está la concepción del hospital como una organización pluralista, en la medida que incluye objetivos divergentes (cuidado del paciente, salud pública y control de costos) y múltiples actores (profesionales, gerentes, grupos comunitarios y políticos) vinculados mediante relaciones de poder.

Una organización dedicada a ofrecer servicios de salud, pública o privada,

necesariamente tiene una estructura organizacional, puestos, cargos, funciones, tareas, perfiles, niveles jerárquicos, procedimientos, órganos, sistemas administrativos, métodos, jerarquía.

(35)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 34 Figura 14. Elementos de la estructura organizacional deun hospital

E le me n to s d e la e s tr u c tu ra o rg a n iz a c io n a l

Organizacional

Representación gráfica que muestra los niveles y líneas jerárquicas de la organización

Puestos

Posiciones de trabajo ocupadas por personas y con tareas

definidas

Cargos Unidades de trabajo específicas y definidas y que son impersonales

Funciones

Conjunto de actividades definidas y coordinadaas que debe realizar

en empleado

Tareas

Conjunto de funciones que realiza un individuo dentro de la

organizaón

Perfiles

Características aptitudinales y actitudinales de los empleados

para cubrir la plaza

Niveles Jerárquicos

Eslabón dentro de la estructura organizacional de cada uno de los

puestos

Procedimientos Suceión cronologica y secuencial de las actividades

Órganos Unidades administrativas que

representan la división del trabajo

Sistemas Administrativos

Objetivos, metas, estrategias, políticas que se implantan para

cumplirlas

Métodos Formas de realizar las tareas, procesos y procedimientos

Jerarquía

Eslabon dentro de la estructura organizacional, con autoridad y

responsabilidad

(36)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 35 Es recomendable que el diseño organizacional, de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud, considere tres factores importantes:

El diseño organizacional, en las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud tanto en el sector público como privado, es una de las prioridades de la administración y debe atender tres aspectos prioritarios:

• Estructura básica: Contribuye a la aplicación de los planes para asignar recursos financieros y capital humano y que las tareas se ejecuten acorde a la estructura organizacional existente, es decir de acuerdo; al organigrama, puestos, líneas jerárquicas.

• Mecanismos de operación: Se refiere a los procedimientos, normas, lineamientos, sistemas, programas.

• Mecanismos de decisión: Mecanismos como resultados, análisis de los servicios prestados, análisis financieros que coadyuvan a la toma de decisiones.

Diseño Organizacional de las Organiaciones de

Salud

Factores del Entorno

Misión, Visión, ambiente que envuelve, tecnología que usa, los socios o

patronato

Factores en las Dimensiones Anatómicas

Tamaño de l hospital, configuración estructural, dispersión

geográfica de las unidades médicas

Factores de las Características de las

operaciones

Autoridad, procesos, tareas, actividades cotidianas, controles

(37)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 36 Los objetivos del sistema de salud mexicano, considerado en el diseño organizacional, de acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, los sistemas de salud tienen tres objetivos básicos:

1. Mejorar el estado de salud de la población

2. Ofrecer un trato adecuado a los usuarios de los servicios

3. Garantizar protección financiera en materia de salud, que básicamente significa evitar que las familias incurran en gastos excesivos por atender sus necesidades de salud.

Para poder cumplir con estos objetivos, los sistemas de salud deben ejercer cuatro diferentes funciones: financiamiento, generación de recursos, prestación de servicios y rectoría.

En México los servicios de salud públicos atienden a la mayor parte de la población, la estructura del sistema de salud mexicano está integrado por las instituciones de seguridad social (IMSS, ISSSTE, PEMEX, SEDENA Y SEMAR), los cuales prestan servicios a sus derechohabientes; la Secretaría de Salud, los Servicios Estatales de Salud (SESA) y el programa IMSS-Oportunidades, que prestan servicios a la población que no cuentan con prestaciones de seguridad social.

Los servicios que prestan las instituciones de seguridad social a sus derechohabientes se financian con recursos gubernamentales, recursos del empleador y contribuciones de los empleados. La Secretaría de Salud y los SESA se financian con recursos del gobierno federal y los gobiernos estatales, además de una pequeña proporción correspondiente a las cuotas de recuperación que pagan las personas al recibir la atención. La Secretaría de Salud y los SESA también atienden a su población de responsabilidad en sus propias clínicas y hospitales, y con su personal.

En el sector privado, los prestadores privados atienden, en clínicas y hospitales privados, a la población que paga directamente por sus servicios o que paga través de sus compañías aseguradoras. El Seguro Popular de Salud está financiado con recursos del gobierno federal, recursos de los gobiernos estatales y cuotas familiares, y compra servicios de salud a la Secretaría de Salud y los SESA para sus afiliados.

A continuación puedes observar la estructura del sistema de salud en México:

(38)

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 37

O fede

Figura 15 Estructura del Sistema Nacional de Salud

Como se puede observar en la figura 15 la estructura el sistema nacional de salud está dividida en dos sectores, el público y el privado y cada uno de ellos obtiene recursos económicos por diferentes proveedores de capital, en el caso del sector público por parte del presupuesto federal y de los particulares como parte de obligaciones fiscales en materia de seguridad social, y en los hospitales privados el ingreso proviene

exclusivamente de la iniciativa privada, pueden ser de personas físicas y/o morales.

Con respecto a los compradores, proveedores y usuarios de los servicios del sector salud público y/o privado puede darse una combinación y afectar o diferenciar el origen del capital y/o patrimonio.

2.2.5 Indicadores de capacidad instalada, utilización y producción del hospital

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