Elementos necesarios para las Alianzas Estratégicas

Top PDF Elementos necesarios para las Alianzas Estratégicas:

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

FLUJO CIRCULAR DEL MERCADO Actualmente, aunque las alianzas se han convertido en una fuerte propuesta para el mantenimiento de las empresas, muchas de ellas (la mitad) no prosperan debido a que sus gerentes confunden las mismas como la solución total de sus problemas y constantemente son éstas quienes los empeoran al no ser parte de la solución. Si en una empresa de construcción, el trabajo no se está entregando a tiempo, primero se deben analizar todas las fallas, y posibilidades de arreglo, por ejemplo, que los trabadores estén desmotivados con su trabajo puede ser un factor, antes de tomar la decisión de contactar a un proveedor aliado.
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Alianzas Estratégicas.

Alianzas Estratégicas.

No ha sido un tema menor para estas Alianzas la colisión de las leyes nacionales y europeas sobre competencia, basado en el principio de la proporcionalidad para permitir a nuevas Cías. entrar en nuevos mercados, tales los casos de Lufthansa / Eurowings, en tanto esta última se vio obligada a vender aviones a su competidora EAE, o el acuerdo de unión Air France-KLM tanto que la Comisión ha impuesto a un controlador aprobado por ella para verificar el cumplimiento de las obligaciones que les han sido impuestas.

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Alianzas estratégicas

Alianzas estratégicas

“Las alianzas están obligadas a convertirse en una estrategia organizativa y operativa cada vez más importante tanto para los negocios como para las organizaciones no lucrativas, y sobrevivirán aquellas que tengan la suficiente visión que supone la renuncia del protagonismo y la generosidad de miras que exigen las colaboraciones en el tiempo”.

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Alianzas EstratÉgicas Colombia

Alianzas EstratÉgicas Colombia

FLUJO CIRCULAR DEL MERCADO Actualmente, aunque las alianzas se han convertido en una fuerte propuesta para el mantenimiento de las empresas, muchas de ellas (la mitad) no prosperan debido a que sus gerentes confunden las mismas como la solución total de sus problemas y constantemente son éstas quienes los empeoran al no ser parte de la solución. Si en una empresa de construcción, el trabajo no se está entregando a tiempo, primero se deben analizar todas las fallas, y posibilidades de arreglo, por ejemplo, que los trabadores estén desmotivados con su trabajo puede ser un factor, antes de tomar la decisión de contactar a un proveedor aliado.
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ENSAYO ALIANZAS ESTRATÉGICAS

ENSAYO ALIANZAS ESTRATÉGICAS

DESARROLLO Las alianzas estratégicas son acuerdos cooperativos en los que dos o más empresas se unen para lograr ventajas competitivas, que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo sin gran esfuerzo. Aunque no todo es tan simple y sencillo como parece ser. Al tomar la decisión de formar una alianza debemos analizar si realmente es necesaria y si es el momento adecuado para llevarla a cabo. Además se debe de considerar cuáles son los objetivos y los del aliado, ¿son compatibles?, qué necesitamos y que podemos ofrecerle.

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Alianzas estratégicas en pymes colombianas

Alianzas estratégicas en pymes colombianas

Una parte de este estudio estaba encaminada a determinar la percepción de los empresarios frente a las alianzas estratégicas para lo cual se realizó una encuesta. Los resultados arrojados permiten concluir que aunque la constitución del grupo todavía está en proceso y no se han iniciado sus operaciones, se tienen unas metas claras definidas que las comparten y confirman todos los integrantes de la red. Éstas están principalmente dirigidas, como ya se dijo, a la penetración de nuevos mercados. También se pudo determinar que los empresarios no tienen un conocimiento profundo sobre las alianzas estratégicas, pues fallaron al reconocer el tipo de alianza que se había organizado. Otro aspecto importante es que durante el proceso se han construido unas relaciones sólidas entre los miembros, que necesitan seguir fortaleciéndose para poder llegar a un nivel óptimo de confianza y eficiencia. Esto ha ocurrido en parte gracias al manejo equitativo de todos los procesos de la organización. En cuanto a los retos, los aspectos más relevantes son los requerimientos de tiempo y recursos del grupo. Por último se pudo determinar que no se ve alterada de ninguna forma la independencia de las empresas participantes.
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ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN: ESTADO DE LA CUESTIÓN

ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN: ESTADO DE LA CUESTIÓN

Dado que el fenómeno de las alianzas estratégicas para la internacionalización es una línea de investigación joven, las sugerencias para futuras investigaciones son numerosas. Curiosamente, se ha erigido una línea de investigación en torno a las alianzas estratégicas para la internacionalización que se ha centrado principalmente en estudiar las características intrínsecas de este tipo de alianzas, sin embargo, se ha olvidado estudiar el por qué de la existencia de este tipo de acuerdos de cooperación. Por tanto, consideramos necesario estudiar los motivos que llevan a las empresas a establecer alianzas estratégicas para la internacionalización, para conocer si son factores externos a la empresa (p.e., incertidumbre del mercado), factores internos a ella (p.e., dotación de activos de las empresas) o una mezcla de ambos factores, los que llevan a las empresas a establecer este tipo de acuerdos. Otro de los huecos existentes en la literatura especializada hace referencia a la longevidad de las alianzas estratégicas para la internacionalización. Tras la revisión de la literatura, no hemos encontrado ninguna referencia a la duración de estas alianzas, por tanto, sería interesante estudiar si las alianzas estratégicas para la internacionalización se disuelven una vez las empresas han conseguido la expansión internacional, cumpliendo con el objetivo por el que se establecieron, o, por el contrario, perduran en el tiempo. Por último, consideramos especialmente importante el estudio del efecto de utilizar acuerdos de cooperación para la internacionalización en el desempeño empresarial, así como comparar el desempeño de aquellas empresas que han utilizado las alianzas estratégicas para conseguir la expansión internacionalización con el desempeño de aquellas que han conseguido establecerse internacionalmente por sí mismas, es decir, ¿obtienen más beneficios aquellas empresas que han conseguido el alcance internacional desarrollando por sí mismas los recursos, capacidades y competencias necesarios para la expansión internacional o, por el contrario, son las empresas que se han apoyado en los acuerdos de cooperación para conseguir la internacionalización las que obtienen mayores beneficios?.
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Las alianzas estratégicas globales para la internacionalización

Las alianzas estratégicas globales para la internacionalización

El interés del trabajo radica, no obstante, en que en él se muestra la incidencia que la creación de una alianza global tiene sobre el valor de las compañías que participan en ella. Se trata de un resultado relevante puesto que no exis- ten estudios previos que hayan analiza- do de forma expresa el potencial de cre- ación de riqueza de estos acuerdos de colaboración que, sin embargo, forman parte de la estrategia competitiva de numerosas empresas. Así, los resultados obtenidos muestran que el mercado otorga potencial de creación de valor a este tipo de acuerdos, a pesar de los costes potenciales asociados a su ges- tión. En efecto, hacer frente a los retos derivados de la globalización y el cam- bio tecnológico requiere el desarrollo de capacidades e infraestructuras en un período de tiempo que pocas empresas pueden realizar en solitario. Las alianzas globales son un medio rápido, poco arriesgado y costoso de acceder a recur- sos y mercados que pueden ser relevan- tes en el futuro y, en consecuencia, una fuente de riqueza para las empresas par- ticipantes.
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ALIANZAS ESTRATÉGICAS ENTRE PYMES: ALIANZAS EXITOSAS Área temática: Área

ALIANZAS ESTRATÉGICAS ENTRE PYMES: ALIANZAS EXITOSAS Área temática: Área

ALIANZAS ESTRATÉGICAS ENTRE PYMES: ALIANZAS EXITOSAS RESUMEN El estudio del éxito de las alianzas estratégicas es un tema de interés mundial que se ha acrecentado y que ha sido atendido por muchos investigadores que tratan de identificar y explicar los factores que condicionan dicho éxito desde disciplinas y teorías relacionadas con la psicología, con la sociología, con la economía y con la estrategia, entre otras. El discurso científico que se ha producido, sin embargo, está disperso, fragmentado y carente de un marco teórico y conceptual aceptado que explique adecuadamente el fenómeno del éxito de las alianzas estratégicas; a menudo las investigaciones anteriores sólo explican parte del tema de estudio. Nosotros, por medio de una revisión exhaustiva de la literatura del periodo 1985-2010, diseñamos un modelo sobre determinantes del éxito de las alianzas estratégicas y exploramos su eficacia en casos de éxito y de fracaso de Empresas Integradoras mexicanas (Alianzas Estratégicas entre Pymes) con el propósito de contribuir a explicar con mayor precisión el éxito de las alianzas estratégicas y que sirva como marco de referencia para futuros estudios cualitativos y cuantitativos cuyos resultados permitan avanzar en la comprensión de este fenómeno.
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Dificultades de las mipymes en la conformación de alianzas estratégicas

Dificultades de las mipymes en la conformación de alianzas estratégicas

Las Mipymes gracias a su campo de acción, se convierten en pilar de la actividad económica, y son un factor decisivo social, como generadoras de empleo a los estratos medio y bajo siendo una alternativa frente a la falta de ofertas de empleo, reduciendo los niveles de pobreza, siendo el sustento de la gran mayoría de familias y desde el punto de vista económico un gran motor productivo. Sin embargo, a pesar de su gran impacto, históricamente se han visto relegadas, ya que solo a partir del año 2000 con la creación de la Ley 590 de 2000 22 , se concertaron mecanismos para favorecer el desarrollo de las empresas nacientes. Además, el estilo de administración predominantemente enseñado, sigue sin ser enfocado al manejo de este tipo de empresas, sino más bien se va amoldando a ellas por la necesidad encontradas durante la práctica, por lo que básicamente suelen operar de manera reactiva, siendo poco efectivas; por lo que no nos debe sorprender que se pase por alto el tema de la Alianzas Estratégicas a este nivel.
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Alianzas estratégicas: Antecedentes y Situación Actual

Alianzas estratégicas: Antecedentes y Situación Actual

3.1.3. ¿Por qué el proyecto? Gracias a la entrevista efectuada al Sr. Bernal Alvarado, Asistente de Gerencia del INS, se pudieron conocer algunos aspectos interesantes de la alianza. La misma fue establecida en el año dos mil debe establecerse en un marco en el cual las empresas públicas solo podían realizar ese tipo de alianzas con otros entes públicos. Por ello, la decisión de negociar con Bancrédito se dirimía con natural fluencia: ambas instituciones ya tenían una sociedad en común; los otros candidatos eran el Banco de Costa Rica, que en el dos mil parecía ser uno de los activos del estado que se pondrían en venta, bajo la coyuntura de los combos. Ese punto fue crucial para desestimarlo. El otro candidato era el Banco Nacional de Costa Rica, institución sumamente grande en relación con el INS, razón por la cual las negociaciones y beneficios para ambos no iban a surgir de manera equitativa. En adición, ese banco ya gozaba de un fondo de pensiones con una amplia cartera de
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Complementariedad, heterogeneidad y experiencia en alianzas estratégicas

Complementariedad, heterogeneidad y experiencia en alianzas estratégicas

Además, este sector, debido a su gran desarrollo, se caracteriza por contar con empresas similares, hecho que genera una alta competitividad. Esto quiere decir, que hay diversas compañías que ofrecen servicios parecidos para los mismos mercados. Por ello, deben competir diferenciándose estratégicamente. Paradójicamente, otra de sus características es que es un sector muy colaborativo, en el que se dan con mucha frecuencia fusiones y adquisiciones entre las organizaciones. También, existen múltiples alianzas estratégicas y otros acuerdos de colaboración a nivel internacional, además de grandes grupos que operan a nivel global. Por estos motivos, es un sector idóneo para estudiar redes interempresariales, alianzas y recursos de red (destinos, flota, códigos compartidos, servicios en tierra...).
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Estrategia y planificación de las alianzas estratégicas entre empresas

Estrategia y planificación de las alianzas estratégicas entre empresas

c) Explotar las extraordinarias oportunidades de aprender de sus socios y gestionar en beneficio propio la entrada de información. 5.4. VOLVER A VALORAR LA VIABILIDAD ESTRATÉGICA DE LA ALIANZA. Las alianzas estratégicas se forjan para reforzar la posición competitiva de los socios. Desde el punto de vista de la gestión, es necesario que los socios reflexionen sobre algunas cuestiones. Por ejemplo, ¿cambian con el tiempo las necesidades estratégicas de una empresa y, en caso afirmativo, qué augura esto para la viabilidad estratégica y el papel de la alianza que han formado? ¿A qué miembro de la organización debe encomendársele la tarea de reevaluar continuamente la viabilidad estratégica de sus alianzas? ¿ Quién está mejor situado para distinguir las oportunidades de cambiar el papel de las alianzas y cómo se desempeña mejor esta responsabilidad?.
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La dinámica del conocimiento
en las alianzas estratégicas
internacionales*

La dinámica del conocimiento en las alianzas estratégicas internacionales*

Debido a la naturaleza exploratoria de nuestro estudio y a nuestro deseo de estudiar un proceso a medida que éste se desarrollaba, escogimos una metodología cualitativa basada en relatos personales, en la observación de los participantes y en medidas de resultados colectivos, todas ellas complementadas con métodos de triangulación para aumentar la solidez de los resultados. La muestra estuvo compuesta de seis hoteles internacionales que operan en Cuba, pertenecientes a dos importantes alianzas estratégicas. Estos hoteles atienden a una clien- tela internacional que está en dos segmentos diferentes de la industria hotelera: el segmen- to de centros turísticos de playa, todo incluido, y el de viajes de negocios en un centro urbano (ver anexo 1). Como nos interesaban las alianzas estratégicas, la investigación se concentró en una cadena hotelera importante de Cuba y en dos de sus socios internaciona- les. La cadena hotelera cubana es propiedad de un gran conglomerado verticalmente inte- grado que opera, principal aunque no exclusivamente, en la industria del turismo. Los socios extranjeros son dos compañías occidentales grandes, bien conocidas por sus nexos extensos con la industria hotelera. Una de ellas, Alfa, se concentra casi exclusivamente en administrar hoteles que pertenecen a terceros, mientras que la segunda compañía, Beta, desarrolla, construye y administra hoteles que puede o no poseer.
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Alianzas Estratégicas en el sector financiero peruano

Alianzas Estratégicas en el sector financiero peruano

segmentos socioeconómicos de mayor poder adquisitivo. A la fecha, no solo existen mayor número de marcas de tarjetas de crédito sino que estas han segmentado a los consumidores del tal forma que cada consumidor tiene acceso al tipo de tarjeta que más se ajusta a su capacidad de pago. Para el año 1996, la marca predominante de tarjetas de crédito en el Perú era VISA con una participación de mercado de cerca del 70%, seguido por MASTERCARD con un 25% del mercado y en los últimos lugares con menos del 5% entre ambas se encontraba Dinner’s Club y American Express. En ese entonces, eran los bancos locales los que procesaban las transacciones con tarjetas de crédito y bajo mecanismos de canje local e internacional se saldaban operaciones de usuarios que pertenecían a otro banco que no es el procesador. A la fecha existen empresas dedicadas a procesar las transacciones comerciales con tarjetas de crédito, tales como VISANET, Procesos MC Perú y Express net. Es en este marco de especialización de actividades de las empresas participantes y de expansión y penetración del mercado de tarjetahabientes en el Perú que empresas como American Express deciden asociarse con los Bancos Locales Interbank y Crédito del Perú para fortalecer su posición competitiva en este creciente mercado. American Express inició operaciones en el Perú teniendo como representante exclusivo a Lima Tours que se encargó básicamente de afiliar establecimientos; la marca estuvo dirigida especialmente a la clase alta, esta tarjeta es usada especialmente en viajes y negocios, turismo y entretenimiento. Los objetivos generales de American Express al suscribir alianzas estratégicas con bancos emisores locales de primer orden fueron básicamente: los de crear y fortalecer una infraestructura de red eficiente y competitiva, extender la cobertura de establecimientos afiliados a la marca y ampliar el segmento de mercado de clientes. La asociación estratégica de American Express con otros bancos presenta las siguientes formas:
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ALIANZAS ESTRATÉGICAS INTERNACONALES: LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES

ALIANZAS ESTRATÉGICAS INTERNACONALES: LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES

3. Estructura General de la Investigación Los objetivos de la investigación se establecen según orden lógico descrito en la Figura 1. En toda el área de Marketing, y especialmente en el ámbito internacional, el estudio del entorno debe ser la base donde se cimienten las investigaciones y decisiones. Nuestro primer objetivo analiza el entorno internacional para detectar los factores condicionantes de la creación y desarrollo de alianzas estratégicas internacionales. A través de la literatura se identifican los factores más importantes: la globalización, el elevado ritmo de cambio tecnológico, las tecnologías de las comunicaciones y la aparición de nuevos mercados. Todos ellos empujan a que las empresas formen alianzas estratégicas y relaciones cooperativas en el ámbito internacional para crear y mantener sus ventajas competitivas.
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El proceso de negociación de alianzas estratégicas en Pymes

El proceso de negociación de alianzas estratégicas en Pymes

Las alianzas estratégicas son una excelente opción para las PYMES, ya que les permiten entre muchas posibilidades: unir esfuerzos para mejorar su competitividad, tener mejor capacidad de respuesta, apalancar su operación y agregar valor para el cliente, todos estos beneficios les permitirán avanzar en su proceso de preparación para hacer frente a los tratados de libre comercio y demás aspectos relacionados con la globalización, sin embargo su carácter estratégico que implica incrementar ventajas competitivas y su sostenibilidad en el tiempo, hacen que sea un proceso delicado; que debe abordarse con el mayor cuidado con el fin de aumentar la probabilidad de éxito. Es necesario que las partes a conformar la alianza reúnan criterios como: excelencia individual, aportar a los objetivos estratégicos, interdependencia, contar con una comunicación razonablemente abierta, habilidades para trabajo en equipo, Institucionalización o formalización de las relaciones y finalmente integridad y confianza. Por lo que en muchos casos será necesario realizar un trabajo al interior de las organizaciones antes de iniciar un proceso de alianza, sobre todo en el marco de las PYMES donde la información y el control por lo general se concentran en unas pocas personas de los niveles directivos.
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El control como factor determinante de éxito para las alianzas estratégicas

El control como factor determinante de éxito para las alianzas estratégicas

Comentarios del autor En este documento buscaremos compartir las razones que nos condujeron a desarrollar una investigación sobre “El control como factor determinante de éxito para las alianzas estratégicas”. Empecemos por describir el contexto en el que el autor ha desarrollado su actividad profesional los últimos 16 años como Gerente de Administración y Finanzas, Gerente General, Director y Presidente de Directorio de empresas vinculadas a los sectores energía, hidrocarburos y servicios. En este lapso identificamos que la gestión de empresas desde la perspectiva del Gerente, lo conduce a maximizar el corto plazo a pesar de conocer la importancia del largo plazo para la viabilidad de la organización, y en este sentido, la formación, formulación y formalización de alianzas forma parte fundamental de las obligaciones diarias que debe enfrentar para el logro de sus metas.
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CONVOCATORIA BANCO DE OFERENTES PARA ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN INFOCOMUNICACIONES

CONVOCATORIA BANCO DE OFERENTES PARA ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN INFOCOMUNICACIONES

13. Propuesta Comercial: La propuesta comercial debe identificar la participación relativa del mercado actual del producto o servicio, así como su mercado potencial, la competencia directa e indirecta. 14. Aportes: Se debe indicar el esquema propuesto de aportes tanto de capital como de insumos necesarios para llevar a cabo el negocio, así como le momento en que estos se deben de llevar a cabo por cada una de las partes, quien mantiene el control del negocio, que tipo de apoyo financiero puede ofrecer cada una de las empresas, el o los modelos de negocio en los que está dispuesto a participar (compartir ingresos, BOT, venta de equipo o servicios, otros), quien realiza los suministros de materia prima, licencias, distribución de productos, la distribución de los gastos que se originen en la ejecución, el destino que se le dará a los bienes aportados al finalizar la relación, quién asume el pago de tributos.
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La aportación relacional al éxito de las alianzas estratégicas internacionales

La aportación relacional al éxito de las alianzas estratégicas internacionales

Con nuestro trabajo hemos pretendido sentar las bases para el desarrollo de nuevas investigaciones. Las alianzas estratégicas internacionales es un tema muy interesante y relacionado con un sinfín de fenómenos. Aunque existe una considerable literatura sobre el tema, siguen existiendo numerosas lagunas en las que deseamos profundizar en el futuro. En este sentido queremos señalar aquellas líneas que consideramos prioritarias y que pensamos abordar en un futuro más cercano. Además de seguir avanzando en el estudio de los aspectos relacionales, creemos necesario seguir avanzando en el estudio de otros determinantes del éxito de las alianzas estratégicas internacionales, y completar el modelo propuesto por Hunt, Lambe y Wittmann (2002). Conviene abordar este fenómeno desde otros enfoques teóricos para tener una imagen más completa. Por otra parte, el análisis de las repercusiones de una alianza estratégica sobre las relaciones interempresariales previas, es otra línea de investigación necesaria, para ello, esperamos encontrar apoyo en el pujante enfoque que proporciona la Teoría de la Red. Por último, nos proponemos profundizar en la confluencia de dos áreas: Marketing Relacional, y Marketing Internacional. Resulta interesante abordar una visión cross-cultural que tenga en cuenta el papel de las diferencias culturales en la relación. Creemos que los elementos culturales están en el seno del Marketing Internacional, proporcionando respuestas a cuestiones como la dicotomía estandarización/adaptación, o la elección del modo de penetración en los mercados internacionales.
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